2012年員工主動離職率爲80.3%，同比下降了1.6個百分點。“對不滿意”仍是員工主動離職的重要原因之一。
案例1
蔚藍經歷了戰略重新部署之後，逐步擺脫了困境，產品種類不斷增多，產品市場也從國內擴展到國外。市場擴大了，企業的經濟效益也隨之提高，在同行業中處於領先地位，並於2005年被評爲國家一級企業。尤其自2006年集團確定上市的目標後，在商董及王瑞韜總經理的帶領下，集團的管理體系也日趨完善。王總對所取得的成績感到欣慰，對企業的未來發展也充滿信心。
但整個集團最近幾個月的經營業績一直處於停滯不前的狀態，而且客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨幹離職，其他人員也出現不穩定的預兆。企業內部人才外流現象有增無減，使王總感到憂慮，他在想方設法改變這個局面。
近幾年，外資企業不斷涌入中國市場，企業中的青年技術人員經不住外資企業的高薪誘惑，千方百計“跳槽”離開集團。爲了留住人才和激勵青年技術人員，王總在集團舉辦了“十佳青年技術骨幹”評比活動，並破格提拔十位青年技術人員爲高級工程師，頒發證書、登報紙、上電視。王總滿以爲此舉會收到預期效果，穩住青年技術人員。出乎意料，事隔只有兩個月，其中一位叫張永海的“技術骨幹”卻提出要辭職，而更出乎意料的是，張永海的直接上司李永春也提出要辭職。王總聞訊後十分惱火，立即召集各有關部門負責人開會，討論此事。
核心提示：
激勵是管理的核心，而又是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍採用的一種有效的激勵手段。
案例2
“老郭，張永海和李永春都是你部門的人，張永海是你們推薦的‘技術骨幹’，李永春也是你提拔的，現在他們人要走，你向大家解釋!”王總板着面孔，忿忿地說。
生產中心郭滿華總監顯得很尷尬，忙向各位領導彙報情況：“張永海是1998年大學畢業生，現任製造部PIE組組長，負責解決生產難點及新產品上線規劃、導入。前一陣子，日本新款P-04醫用器材上線，他工作努力，在車間裏跟產，經常很晚纔回家，解決了不少生產上的難題，使這款醫用器材生產任務如期完成，品質方面也得到了客戶的好評。爲此，我們推薦他爲‘技術骨幹’，集團也審查批准了。他辭職的事，事先我一點也不知道。”
“集團提拔他，出了名，得了利，在同齡人中是佼佼者，本可以好好地幹一番事業，可是他不圖回報，忘恩負義，到底爲了什麼。”王總接着問。“我和他談過了，可是他卻說：”集團提拔我，我感謝，可是我也爲集團效力十來年了，還不值這些嗎?我破格晉了高工，出名露臉了，可是實際又得到什麼實惠呢?工資長了一級，只有幾十塊，仍然住着出租屋。現在房價越漲越高，像我每月只有2000多元的薪水，何時能湊足幾十萬塊去購買一套自己的房子?出國總是領導或是資深的老員工去，說他們爲集團奮鬥了二、三十年，以後你們還有機會，讓我目光放遠。可是看看集團的幹部隊伍，總監級領導都是五十多歲，經理級領導四十歲以下都很少，我才三十出頭，讓我等到什麼時候?現在有家外資企業聘請我去當總經理助理，工資翻了一番，還答應我工作兩年後分配一套60平方米的住房，有這樣的條件，我憑什麼偏要留在集團呢?‘“郭總監把和小張的談話轉告給大家。
“那李經理呢，在集團做了十幾年了，工資和福利都很不錯啊，難道也是被別人挖了牆角?”王總繼續發問。
“李經理的情況相對要棘手一些，最近他得知自己的收入與新進的行政部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認爲PIE部經理這一崗位相對行政部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種幹勁。我也找他談了幾次話，對他進行精神上的激勵，同時也給他一定的壓力，但效果不明顯，他也一直在鬱悶中工作，直到現在提出要辭職。”郭總監無可奈何的說。
聽完郭總監的話，王總一下子意識到問題的嚴重性。立刻對集團內部管理進行深入瞭解和診斷，發現問題出在集團的薪酬體系上，而且關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力;集團的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨幹和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，蔚藍就薪酬水平進行了市場調分析，並對集團原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，集團發展又開始恢復良好的勢頭。
分析：
上述案例中，蔚藍就薪酬水平進行了市場調查和分析，並對集團原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，集團發展又開始恢復良好的勢頭“。這是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。
科學的薪酬管理制度必須具備三個條件：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人;
第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值;
第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。