在發展不斷提速的社會中，各種制度頻頻出現，制度具有合理性和合法性分配功能。大家知道制度的格式嗎？以下是小編整理的海底撈員工激勵制度範本，歡迎大家分享。
01滿足員工基本需求
海底撈的薪酬是吸引員工加入的第一條件，一般員工底薪4000元，如果加上績效獎金，一個月的薪資就可以拿到6-7k。
高於大部分餐飲行業的薪資和令人羨慕的食宿福利等，都是海底撈用來穩定人心留住員工的利器。
張勇認爲，要想讓好人不變壞，就要滿足他最基本的生存需求。換句話說，就是要給予員工最基本的生活保障。海底撈的工資採取計件制，員工幹得越多賺的也就越多。2017年，海底撈的員工人均成本是6.2萬元，這個數據是全國餐飲服務和酒店行業平均年薪的1.68倍。
餐飲業的員工大部分都來自於社會最底層，他們最關心的也自然是薪資。那麼如何才能確保員工的不流失呢？施永宏說，海底撈給自己的要求是，別人漲自己也漲，只有比別人高的收入才能吸引到相對優秀的人。但餐飲業的人力成本也處於逐年上升的趨勢，要如何才能一直保持員工的高工資？
海底撈的經驗那就是:只有提高效率才能提高薪酬。“計件制”就很好地實現了這個目的，多勞多得能夠有效地提高員工的積極性，原本5個人的活只需要3個人就能幹完，總支出不變的情況下人員減少每個人拿到的反而更多。
施永宏說，海底撈也曾經使用過“底薪+績效”“底薪+績效+分紅”的工資結構，底薪佔據大部分，績效和分紅根本拉不出差距，所以這種根本起不到激勵作用。
02薪酬透明，建立薪酬梯度
海底撈的崗位層級劃分很清楚，從初級、中級、高級崗位，到領班、大堂經理及店長，每一級之間的'收入差距都很大。
晉升的要求是通過考試，考試內容爲理論+業務操作。衡量標準爲顧客的滿意度，考試的考官則是自己的師父。
海底撈的一位離職員工表示：讓顧客感到開心滿意的次數愈多，升職越快。所以，生日去海底撈會有收到蛋糕、情侶去海底撈會收到紅棗桂圓拼盤。肚子一人去海底撈會擁有玩偶的陪伴，追星女孩在海底撈談論愛豆會收到海底撈贈送的愛豆打印照片......這些都是海底撈的員工自發做出的行爲。
海底撈的升遷淘汰體系非常透明，做得好會得到怎樣的升職機會、做得不好又會被降到哪一層級，員工們都非常清楚，這也就避免了因體系不透明而造成的隱私舞弊行爲。
海底撈的升遷淘汰體系中有兩個非常關鍵的點：第一是升遷並不能越級升遷，只能一級一級往上升職。二則是降級可以越級降，一個高級崗位的員工降職會被降到初級崗位，因爲中級崗位需要留給從初級崗位升上來的員工。
施永宏認爲，對於一些一直幫不起來的員工，就要勇於放棄，否則相當於放棄了大部分努力的人，這樣對那些努力的人極不公平。
03員工升遷不與業績掛鉤
海底撈門店的員工的考覈由店長和經理直接考覈，而店長的考覈則交給了12位神祕人的體驗報告。
海底撈請12位神祕人去門店用餐，從訂餐到用完離店整個過程的體驗就是考覈店長的標準。通過他們的體驗標準爲門店評級，分爲ABC級，A可以開新店，C則意味着將要被淘汰。如果在用餐過程中看到某個員工的服務不到位，那麼店長則會面臨降級的風險。所以爲了避免這種情況的發生，店長都會對員工進行認真地考覈，剔除掉不好的員工。
海底撈不會直接考覈門店的業績，只考核顧客滿意度和員工的努力程度。店長的升降和業績不成直接關係，但薪酬和利潤有關。利潤上百萬的門店，管理不好店長照樣會被降級。
施永宏認爲，不管是一線員工還是管理層，都需要一個激勵的環境。如果做得好壞和收入升遷都沒有關係或者關係很小，那麼就會沒有動力去做。
施永宏稱海底撈的績效考覈法爲過程考覈法。當員工的升遷不與業績直接掛鉤，他就會聚焦到客戶的身上，更直接更全面地去符合客戶的滿意度。
04海底撈的師徒制
海底撈新員工入職後，會有一個師父帶他實習培訓，即服務技能的培訓。等新員工確定會繼續呆在這個們底單之後，會重新分組跟師父（小客戶經理）一起做服務員共擔業績。
當新員工一路晉級到管理層時，他的師父就是店長了，店長會教他一些管理技能。等拿到海底撈大學的認證，員工就會成爲儲備店長，只要有新店開業，他就可以前往新店作爲新店的店長。
從海底撈的招股書中我們可以得知，作爲師父的店長，其薪酬除了基本薪金外，還可獲得以下兩種選項中較高者的財務獎勵：
A：其管理餐廳利潤的2.8%；
B：其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
也就是說，店長師父不僅可以從徒弟的餐廳獲取提成，還可以從其徒孫管理的餐廳中分得一杯羹。
05海底撈的企業文化
海底撈的企業文化“雙手改變命運”正是海底撈激勵哲學最深層次的動力源。海底撈的升遷制度透明公正，員工完全可以靠着自己的雙手一路升職從而改變命運。
海底撈人性化的員工管理制度，也是被外界所稱讚的方面。海底撈不僅會重新接納離開過的員工，平時日常也會對員工進行獎勵。獎勵的物品也很多種選擇，可能是食物、日用品、水果、電影票、代金券，甚至有些會獎勵半天的假期。“其實東西不重要，重要的是對員工的關注和認可”
海底撈的授權制度也是餐飲業內所稱讚的制度，每一位員工都擁有免單的權利，店長擁有人事權、薪酬權以及選店權。在緊急情況下如果店長需要10萬元，不需要打申請可直接使用。海底撈的這一授權制度，也側面反映了對員工的信任程度。
施永宏曾說，要把人善的一面激發出來，遏制住惡的一面。最終要實現什麼？從要他幹轉變爲他要幹。
看完全文，我們才明白海底撈的員工爲什麼能夠做到每天工作的每一分鐘都是元氣滿滿的狀態了。這靠的還是海底撈設計的一套體系在支撐着起作用。
從員工入職的師徒制，到入職後的績效考覈體系再到升遷淘汰體系，這三個體系共同作用形成一個閉環，循環往復地發揮作用，不存在失效的缺口。
一個企業的業績增長來源絕對是內部動力的產生而非外部動力的激勵，當內部動力激發出來發揮作用後，整個公司的業績自然會增長。
施永宏說，本質是讓員工自己賽跑，不是我教你怎麼樣做讓你怎麼樣做，而是讓你自己賽跑，你跑得快收入就高。