企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、爲整體團隊所認同並遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行爲規範的總稱。著名經濟學家于光遠先生站在戰略高度精闢指出，“國家富強在於經濟，經濟繁榮在於企業，企業興旺在於管理，管理優劣在於文化”。可見，企業文化對於企業發展壯大的關鍵作用。企業有了積極向上的優秀文化，它就會重視創新、尊重知識、尊重人才、贏得客戶、打響品牌，終成“百年老店”；反之，企業缺乏優秀的文化，它就像一個沒有個性和創業激情的人，終將在市場競爭中湮沒沉淪，失去競爭力，爲市場所唾棄。正是由於企業文化在促進企業發展戰略實現過程中的靈魂和支柱作用，在企業內部控制應用指引中單獨立項加以規範。本文就此進行解讀。
一、企業文化在促進企業發展戰略實現中的重要作用
美國蘭德公司研究表明，世界500強之所以強，固然受多種因素的影響，但關鍵在於以文化力致勝。這是不可否認的事實。在當今激烈的市場經濟競爭條件下，企業要實現發展戰略，做大做強，應當重視和加強企業文化建設。
（一）企業文化建設可以爲企業提供精神支柱。一個人活在世上應該有一點精神，要有理想和追求。因爲有了積極向上的精神，他才能活出精彩，活得有價值。一個企業要在市場競爭中取勝，保持可持續健康發展，同樣需要具備頑強拼搏、不懈奮鬥的精神。有了這種現代企業精神，才能將企業董事、監事、高級管理人員和全體員工的心緊緊連在一起，讓他們盡最大努力，充分發揮主觀能動性，爲企業創造最大價值。有了這種現代企業精神，才能讓企業在遭遇國際金融危機等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業抓住發展機遇，實現跨越式發展。這種現代企業精神集中體現爲企業文化。從這上意義講，建設企業文化，可以爲企業提供精神支柱。
（二）企業文化建設可以提升企業的核心競爭力。企業核心競爭力是企業所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素，是企業競爭中最具有長遠和決定性影響的內在因素。通常認爲，擁有核心競爭力的企業具有以下特徵：具有良好市場前景的關鍵技術、真實穩健的財務狀況、內外一致的企業形象、真實誠信的服務態度、團結協作的團隊精神、以客戶爲中心的經營理念、公平公正善待員工、鼓勵員工開拓創新的激勵機制等。所有這些特徵中，幾乎都與企業文化有關。我國中醫藥行業的著名老字號——北京同仁堂，之所以歷經300多年而不衰，不可否認的是其擁有“核心技術”，但同樣重要的在於歷代同仁堂人前赴後續、不懈追求，始終恪守和培育“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承。爲此，企業應當重視和加強企業文化建設，不斷提升核心競爭力。
（三）企業文化建設可以爲內部控制有效性提供有力保證。《企業內部控制基本規範》明確指出，“企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。”企業文化是企業建立和完善內部控制的重要基礎。內部控制作爲企業管理的重要抓手，表現形式往往是系列規章制度及其落實。這些規章制度連同其他管理規範，甚至包括企業的發展目標和戰略規劃，要真正落實到位，都必須努力建設優秀的企業文化。規章制度的生命力在於執行。沒有優秀的企業文化，就不能統一董事、監事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發其潛力和熱情，就不能培育對企業的認同感，就不能形成卓越的執行力。從這個意義上講，爲了真正發揮內部控制在強化企業管理、提升企業經營管理效率和效果、促進實現發展戰略中的重要作用，應當重視和加強企業文化建設，致力打造優秀的企業文化。
二、如何打造優秀的企業文化
打造優秀的企業文化，是一個長期而複雜的系統工程，不能一蹴而就。
首先，要注重塑造企業核心價值觀。核心價值觀是企業在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現了企業核心團隊的精神，往往也是企業家身體力行並堅守的理念。它明確提倡什麼、反對什麼，哪一種行爲是企業所崇尚的，鼓勵大家去做的；哪一種行爲是企業反對的，大家不應該去做的。正像一個人的所有行爲都是由他的價值觀所決定的那樣，一個企業的行爲取向也是由企業的價值觀所決定的。這種價值觀和理念是一個企業的文化核心，凝聚着董事、監事、高級管理人員和全體員工的思想觀念，從而使大家的行爲朝着一個方向去努力，反映出一個企業的行爲和價值取向。比如，迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創造力”，簡短而內涵豐富。企業文化建設始於核心價值觀的精心培育，終於核心價值觀的維護、延續和創新。這是成功企業不變的法則。爲此，應當注重以下方面：一要着力挖掘自身文化。要注意從企業特定的外部環境和內部條件出發，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來，總結出本企業的優良傳統和經營風格，挖掘整理出本企業長期形成的寶貴的文化資源，在企業精神提煉、理念概括、實踐方式上體現出鮮明的特色，形成既具有時代特徵又獨具魅力的企業文化。二要着力博採衆長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學習、兼容、整合的態度，堅持以我爲主、博採衆長、融合創新、自成一家的方針，廣泛借鑑國外先進企業的優秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內容，取其精華，去其糟粕，揚長避短，爲我所用。三要根據塑造形成的核心價值觀指導企業的實際行動。
其次，要重點打造以主業爲核心的品牌。品牌通常是指能夠給企業帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，其載體是用以和其他競爭者的'產品或勞務相區分的名稱、術語、象徵、記號或者設計及其組合。企業產品或勞務的品牌與企業的整體形象聯繫在一起，是企業的“臉面”或“標識”。品牌之所以能夠增值，主要來自於消費者心智中形成的關於其載體的印象。在市場競爭中，企業無不重視其產品或勞務品牌的建設。打造以主業爲核心的品牌，是企業文化建設的重要內容。企業應當將核心價值觀貫穿於自主創新、產品質量、生產安全、市場營銷、售後服務等方面的文化建設中，着力打造源於主業且能夠讓消費者長久認可、在國內外市場上彰顯強大競爭優勢的品牌。
第三，要充分體現以人爲本的理念。“以人爲本”是企業文化建設應當信守的重要原則。企業要在企業文化建設過程中牢固樹立以人爲本的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業的方針，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，用美好的願景鼓舞人，用宏偉的事業凝聚人，用科學的機制激勵人，用優美的環境薰陶人。努力爲全體員工搭建發展平臺，提供發展機會，挖掘創造潛能，增強其主人翁意識和社會責任感，激發其積極性、創造性和團隊精神。同時，要尊重全體員工的首創精神，在統一領導下，有步驟地發動全體員工廣泛參與，從基層文化抓起，集思廣益，羣策羣力，全員共建。努力使全體員工在主動參與中瞭解企業文化建設的內容，認同企業的核心理念，形成上下同心、共謀發展的良好氛圍。
第四，要強化企業文化建設中的領導責任。在建設優秀的企業文化過程中，領導是關鍵。俗話說，一頭獅子帶領一羣綿羊，久而久之，這羣綿羊就會變成“獅子”。要建設好企業文化，領導必須高度重視，認真規劃、狠抓落實，才能取得實效。企業主要負責人應當站在促進企業長遠發展的戰略高度重視企業文化建設，切實履行第一責任人的職責，對企業文化建設進行系統思考，出思想、謀思路、定對策，確定本企業文化建設的目標和內容，提出正確的經營管理理念。企業文化建設的領導體制要與現代企業制度和法人治理結構相適應，要明確企業文化建設的主管部門，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業文化主管部門負責組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。與此同時，企業要深入調研、制定規劃，認真梳理整合各項工作任務，分清輕重緩急，紮實推進。要着力將核心價值觀轉化爲企業文化規範，通過梳理完善相關管理制度，對員工日常行爲和工作行爲進行細化，逐步形成企業文化規範，以理念引導員工的思維，以制度規範員工的行爲，使企業全體員工增強主人翁意識，做到與企業同呼吸、共命運、同成長、共生死，真正實現“人企合一”，充分發揮核心價值觀對企業發展的強大推動作用。
三、如何解決併購重組中的文化整合
浙江吉利控股集團有限公司收購享有“世界上最安全汽車”美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車，堪稱“蛇吞象”故事的現代版。由此，人們自然會想起2004年聯想集團收購IBM個人電腦事業部，它們之間不乏相同點。回顧收購後5年多走過的歷程，在肯定收購取得了初步成功的同時，聯想集團董事長柳傳志並不諱言聯想曾經走過的彎路，經驗之談中包括：對境外併購交易中文化融合的難度，估計多高都不算過分，並由此發出感嘆：“文化磨合決定收購的成敗！”當初評估收購風險時，柳傳志認爲主要存在於四個方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業務整合。其中，文化磨合是他最爲擔心的。收購後維持上至最高管理層、下至銷售人員不變，只是邁出文化磨合的第一步。在收購後的日常管理中，兩國複雜的國情和兩個企業各具特色的企業文化，還是給聯想集團帶來了種種不和諧的尷尬。由此可見，我國企業在進行企業併購尤其是境外併購過程中，應當重視併購相關風險，尤其應防止忽視企業間文化差異和理念衝突，確保併購重組成功。
根據國際著名諮詢公司科爾尼公司的統計分析表明，企業併購失敗風險主要發生在兩個階段，即企業併購交易開始前可研階段和併購完成後整合階段；而在約三成的失敗案例中，風險均發生在併購前可研階段。因此，企業在併購前，應當重視對併購雙方的企業文化調查研究和分析評估，並將評估的重點放在併購雙方在國家文化和企業文化之間的差異，以及文化能否相互融合等方面。企業併購完成後是否會發生文化衝突，應當作爲可行性研究報告的重要內容。
企業併購完成後，應當特別注重文化整合。一要在組織架構設計環節考慮文化整合因素。如果企業併購採用的是吸收合併方式，則必然會遇到各參與併購企業員工“合併”工作的情況。爲防止文化衝突，既要在治理結構層面上強調融合，也要在內部機設置層級上體現“一家人”的思想，務必防止吸收合併方員工與被吸收合併方員工“分撥”現象。如果企業併購採用的控股合併方式，則應在根據公司法組建企業集團時體現文化整合。要在堅持共性的前提下體現個性化。要以統一的企業精神、核心理念、價值觀念和企業標識規範集團文化，保持集團內部文化的統一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。同時允許子公司企業在統一性指導下培育和創造特色文化，爲下屬企業留有展示個性的空間。二要在併購交易完成後企業運行中，進行深度的文化整合。可以考慮以下三種整合方式：以併購方的文化進行整合；以併購方的文化爲主體、吸收被併購方文化中優秀的一面進行整合；以併購雙方的文化爲基礎創建全新的優秀的文化。無論採用哪種方式，其過程相對都會較長。境外併購尤其如此。不變的原則是，應當採取多種有效措施，促進文化融合，減少文化衝突，求同存異，優勢互補，實現企業文化的有效對接，促進企業文化的整合與再造，確保企業併購真正成功。
四、如何實現企業文化的創新
企業文化形成並用以指導領導和全體員工行爲後，應當保持相對穩定，防止朝令夕改。當企業內外部環境和條件發生變化時，企業的發展戰略可能發生改變，企業文化也應進行相應的調整，實現文化的創新與發展。
第一，要着力構建企業文化評估體系。企業文化評估是企業文化建設與創新的重要環節。企業應當定期對企業文化建設工作以及取得的進展和實際效果進行檢查和評估，着力關注以下主要內容：董事、監事、經理和其他高級管理人員在企業文化建設中的責任履行情況；全體員工對企業核心價值觀的認同感；企業經營管理行爲與企業文化的一致性；企業品牌的社會影響力；參與企業併購重組各方文化的融合度；員工對企業未來發展的信心等。在此過程中，應當把握以下原則：一是，全面評估與重點評估相結合，注重評估指標的導向性。要突出關鍵指標，確保評估指標的可操作性。二是，定性與定量相結合，注重評估方法的科學性。要根據評估內容和指標功能，量身定製不同的評估標準。三是，內部評價與外部評價相結合，注重評估結果的有效性。既要引導企業通過對照評估標準，自我改進、自我完善，不斷激發企業的積極性、主動性和創造性，又要兼顧社會公衆以及企業利益相關者，藉助專業機構力量，提升文化評估專業水平和公信力。
第二，要着力根據綜合評估結果推進企業文化創新。創新是事物發展的持續動力。企業要重視企業文化評估結果的利用，既要鞏固和發揚文化建設取得的成果，又要針對評估過程中發現的企業文化缺失，研究分析深層次的原因，及時採取措施加以改進，以此推進企業文化建設；在此基礎上，還要結合企業發展戰略調整以及企業內外部政治、經濟、技術、資源等因素的變化，着力在價值觀、經營理念、管理制度、品牌建設、企業形象等方面持續推動企業文化創新。其中，要特別注意通過不斷打造以主業爲核心的企業品牌，實現企業文化的創新和跨越。
企業的軟環境，不僅事關企業形象，而且事關人心向背；不僅事關當前，而且事關長遠。在複雜多變的後危機時期，挑戰前所未有，機遇同時存在。爲搶抓這一重要機遇，企業尤其應當重視企業文化軟環境建設，讓持續優秀的企業文化促進企業走跨越發展之路。