21世紀是速度經濟時代，誰掌握了物流，誰就掌握了市場，所以物流管理被放到企業發展的戰略高度來加以研究和實施。 下面讓我們一起來了解了解物流管理的發展：
1.物流管理的形成——實體分銷管理(PDM)
20世紀60年代，當西方管理科學的重心開始從生產領域轉到非生產領域時，PDM(Physical Distribution Management)的概念開始形成並受到重視。1962年，美國學者道拉卡在《財富》雜誌上發表的一篇論文“經濟的黑暗大陸”中指出，消費者所支出的商品價格約50%是與商品流通活動相關的費用，物流領域是降低成本的最後邊界。當時，物流以外活動領域的管理已經得到了改善，生產領域的機械化、自動化取得進展，計算機在事務處理方面得到應用，銷售方面採用了科學的營銷方法，剩下的領域只有物流領域。因此，以降低成本、減少資金佔用、縮短生產週期爲主要目標的物流合理化被稱作繼“節約原材料”、“提高勞動生產率”之後的“第三利潤源泉”和“最重要的競爭領域”，物流各功能活動的綜合管理開始得到推進。其特徵是，將銷售領域存在的運輸、保管、庫存管理、配送等活動，以信息系統作爲中介手段構成有機的整體，遵循二律背反原則，經濟合理地配置相關資源，以達到降低成本的目的。
2.物流管理的發展——企業集成化物流管理(ILM)
雖然PDM將存在於企業經營各個領域的運輸、保管等活動在各自的領域範圍內實行一體化管理，大大增強了企業的客戶導向，有效降低了企業的分銷成本費用，與個別管理相比有了一大進步，但PDM只涉及產品的分銷物流活動。
事實上，物流貫穿於整個企業的運作流程中，不僅包括分銷物流，而且包括採購物流和生產(服務)物流。因此，實體分銷管理的思想和方法後來同樣應用到原材料、零部件的購進物流活動中，即通常所謂的“採購物流管理”;應用到企業生產(服務)的物流活動中，即所謂的“生產(製造)物流管理”或“服務物流管理”。這樣，將採購物流、生產(服務)物流和分銷物流集成起來，形成了企業內部的集成化物流管理(Integrated Logistics Management)，它能最大限度地降低企業內部物流的總成本，獲得更大整合效果。Logistics原意是“兵站業務”，指的是與軍事物資運輸、野營宿舍安置、食品、武器、衣物用品的配給和補給等後續活動相關的管理運營技術，以求戰略物資補給的費用更低、速度更快、服務更好。第二次世界大戰中，Logistics被美國陸軍廣泛採用。二戰後，產業界也把這種管理技術應用到企業的管理活動之中。到20世紀70年代末，發達國家的許多企業都設立了“物流部”，全面負責生產經營過程中的採購、物料控制、製造、裝配、倉儲、分銷所有環節的物流活動。ILM的目標是：在適宜的時間，以所期望的服務水準和最低的成本將原材料和製品配置到指定的場所，ILM的特徵是依據企業的經營戰略，將存在於企業生產經營全過程中的物資移動作爲一個有機整體加以管理，以實現經營效益的最大化。
豐田汽車公司的“看板生產方式”中的即時配送系統(Just-In-Time)集中體現了ILM的思想。其原理是，根據市場需求確定產品生產的品種和數量之後，公司內部專業工廠之間、工廠內的各道工序之間以及委託零部件生產廠到組裝廠的零部件供應，在指定時間內完成，供貨時免除數量和質量的檢驗，供貨時間誤差規定在30分鐘以內，其結果使得零部件的庫存量只保持在4～8小時的水平上。
如果把PDM出現之前對輸送、保管等物資流動管理的方式看做是分散的點狀管理系統的話，PDM是線狀的管理系統，ILM則是由線構成的平面狀管理系統。ILM使得企業內部從採購到銷售等生產經營全過程的物流活動建立在高效率、合理化的基礎之上。同時，企業內物流管理到了這個階段，進一步降低物流成本的餘地已經變得很小了。
3.跨企業的物流管理——供應鏈管理(SCM)
隨着過剩經濟時代的到來，市場競爭環境日趨激烈，客戶需求呈現多樣化與個性化，消費者變得越來越挑剔。如何在競爭激烈和快速變化的市場中建立以銷定產的生產經營體制和實時決策系統就成爲一個尤爲重要的問題。特別是通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住大量有價值的客戶。近年來，隨着條形碼(JAN cord)的普及和信息技術的進步，獲取銷售信息變得容易起來。同時，即時的數據通信、龐大的數據庫構建也成爲可能。物流信息系統的建立就爲解決以銷定產問題指明瞭方向。在這一背景下，企業一方面越來越注重利用自身的有限資源形成自己的.核心能力，發揮核心優勢;另一方面，充分利用信息網絡尋找互補的外部優勢，與其供應商、分銷商、客戶等上下游企業構建供應鏈網鏈組織，通過供應鏈管理(Supply Chain Management)共同形成合作競爭的整體優勢。
供應鏈管理是一種以企業間物流信息系統爲中介手段建立起來的，以關聯企業爲共同主體的物流管理系統，它把從原材料、零部件的供應商到最終制成品的生產商、批發商和零售商及最終消費者，即生產、流通、消費的全過程的物流活動作爲控制的對象，通過對零售狀況、各企業的庫存量等信息的相互提供、共同使用來達到再生產全過程的物流合理化(Rationalization)。SCM跨越了單個企業的邊界，在完整的產業鏈條上應用系統觀念進行集成化管理。如果供應鏈上的所有企業都孤立地優化自己的物流活動，那麼整個供應鏈的物流不可能達到優化。因此，要實現更大範圍，整個供應鏈物流的最優化，就必須從供應鏈整體出發來協調各成員企業的物流活動。這就是供應管理的本質。毫無疑問，供應鏈管理的驅動力是使供應鏈的總成本最小化。爲了提高整個供應鏈的整體競爭優勢和增加共同利益，供應鏈成員企業之間必須實現信息共享和物流活動的高度集成化，從而最大限度地縮短提前期、減少總庫存，實現車輛重載率最大化、空運率最小化和運輸方式、搬運系統、倉庫容量的高效化。
美日兩國SCM的實踐首先是在服裝的生產、流通企業間進行的。服裝銷售的季節性強，消費者需求的多樣化、個性化加大了服裝生產和銷售的難度。比如，服裝加工生產企業根據補充訂貨原理追加的庫存，由於無法準確地得知銷售企業的庫存和零售狀況，往往會因市場需求的突然滯銷，銷售企業也會因市場的變化不得不降低價格出售，因此增加了企業經營成本，也使企業適應市場的能力下降。SCM爲解決上述問題提供了有效手段，SCM反映了當前物流管理的最高水準。