一些企業的創新行動常常失敗，不是因爲一些致命的技術缺陷，也不是因爲市場沒有準備好，而在於負責創新業務建設的管理者或部門所具備的能力和所負責的業務不匹配。戰略新品誕生需要組織具備發展持續創新，實現創新的能力，需要良好的創新文化土壤。你的組織是否有能力實現創新性成長?下面一起來看看吧!
資源
資源是RPV框架三個因素中最爲個體的。資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金，以及與供應商、分銷商、客戶的關係。資源通常是人或事物——他們可以被僱用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數資源是可見的，而且往往是可以衡量的，所以管理人員可以隨時對其價值進行評估。資源的配置往往也非常靈活，在不同組織之間進行轉移相對來說也容易。一家大企業貢獻卓著的一名工程師可以很快成爲新企業的寶貴資源。針對電信行業開發的技術可以在醫療保健行業體現其價值。現金則是一種非常靈活的資源。爲了成功創建新成長業務，人們在多個環節都要做出選擇，對資源進行最佳配置。
流程
在公司將資源投入(勞動力、設備、技術、產品設計、品牌、信息、能源以及現金)轉化爲產品或更大價值的服務的過程中，組織也隨之創造了價值。
人們在實現這些轉化中的互動、協調、溝通和決策時所採用的模式就是流程，流程包括產品的開發、製造方式和採購、市場研究、預算、員工發展，以及補償、資源分配的實現方法。
創新管理者在啓動新成長業務時，往往會嘗試使用那些旨在使主流業務有效運行而設計的流程。他們屈服於這種誘惑，因爲新的遊戲開始之前，舊的遊戲尚未結束。創新性成長通常需要在市場低端或新型競爭中紮根，而此時核心業務仍是如日中天，在這時進行變革看來愚不可及，遵照一個放之四海而皆準的'流程做事看來更爲省心，但通常一個新投資業務失敗的原因就是創建過程中採用了錯誤的流程。
價值觀
影響一個組織能否完成某項任務的第三類因素是價值觀。一個企業變得越大越複雜，就越需要高級管理者培訓各級員工，使之學會遵照企業的戰略方向和業務模式來自主確定決策優先級。這就是爲什麼成功的高管會勞時費力、不厭其煩地建立起明晰的、能夠得到整個組織的廣泛理解的一致的價值觀。隨着時間的推移，一個企業的價值觀必須隨之演變，以符合其成本結構或損益表，因爲如果該企業要想生存，員工必須按照企業的贏利模式優先考慮能幫企業賺錢的業務。
每個組織上的改變都意味着資源、流程和價值觀以及這些因素組合的變化。控制每種類型變化需要的工具是不同的。此外，根基穩固的組織通常面臨創造新成長業務的機會，並需要因此而發展出不同的資源、流程和價值觀。
爲戰略新品誕生選擇合適的組織做根基
RPV框架有助於我們明白爲何領先企業的業績會在持續性創新和破壞性創新這兩項業務上的截然不同。業界領袖反覆將延續性技術引入市場。年復一年，爲取得競爭優勢，先入者們引進新的改良產品，它們不斷完善技術潛力的評價流程並評估客戶對替代的延續性技術的需求。換句話說，組織發展持續創新的能力，這一能力就體現在流程中。對延續性技術的投資也符合領先企業的價值觀，因爲它承諾提供更好地或成本更低的產品，從而提升利潤率。
另一方面，創新性成長總是斷斷續續地發生，沒有一個企業家有一個經過實踐檢驗的處理流程。此外，由於破壞性產品單價較低，毛利潤不高，而且不受大客戶青睞，因此破壞性業務不符合領先企業的價值觀。先入者擁有諸如工程師、資金和技術等資源，這些都是在延續性和破壞性技術上取得成功所必需的條件，但它們的操作流程和價值觀構成了取得創新性成長成功的絆腳石。
與此相反，規模較小的破壞性企業實際上在新興的成長市場中更有競爭力。他們缺乏資源，卻也並不受資源限制。他們的價值觀符合小市場運作規律，其成本結構允許其在單價較低的基礎上贏利。其市場調查和資源分配流程均不太正式，讓管理者能夠不必通過認真研究和分析，而直觀地進行操作。從不同的角度看，這些優勢加起來可能構成巨大的機會，也可能構成迫在眉睫的災難。建設新成長業務的高管不能僅僅指派有合適經驗的管理人員來解決問題。他們必須確保使企業獲得成功的責任賦予特定組織，這些組織的操作流程有利於完成需要做的事情，其價值觀使之能夠優先考慮這些活動。從理論上說，一個創新舉措必須與上層組織的流程和價值觀相符，否則創新無法成功。
在許多方面，RPV框架是通過任何一種變革管理來思維的方式。