CEO的謙虛的品質，是可以幫助他管理企業的一種力量。
從本質上講，謙虛的人不會拿自己同別人比較，因爲比較可能導致過分自信或自卑。相反，他們相信自己的實力並且明白自己的弱點，而這能夠助其客觀地看待自我。
成功的CEO通常有很多品質。但謙虛很少榜上有名。
這並不是因爲謙虛的老闆不成功。相反，這是因爲人們很少把謙虛視爲領導者身上可取的品質。
謙虛的人不夠堅決且缺乏鼓勵他人的信心和能力。這種看法司空見慣。更甚者，有人把謙虛和軟弱等同起來。
但在商界，現實的情況是，許多公司主管相同成功的同時也非常謙虛。
這些CEO往往在幕後低調地工作。因此，他們及其領導的公司得到曝光、報道和普遍關注的機會遠不及那些聲勢浩大、自以爲是的競爭對手。
2008年金融危機發生後，人們才認清那些拿着鉅額薪酬且自賣自誇的CEO造成了多麼大的破壞。
約翰·塞恩(JohnThain)就是一個很有名的例子。在金融危機的高峯時期，他花了100多萬美元重新設計他的美林辦公室。
時任雷曼兄弟總裁的理查德·福爾德(RichardFuld)和美國最大房貸公司全國金融集團的首席執行官安吉羅·莫茲羅(AngeloMozilo)成了高管薪酬過高的代名詞。
在其2001年發表的專著《從優秀到卓越》中，吉姆·柯林斯(JimCollins)描述了謙虛如何使領導者更加出色地工作。然而，目前仍缺乏有力的實證研究支持這一觀點。雖然金融危機給人們帶來沉痛的教訓，證據缺乏依舊如故。
爲了填補這一空白，同時爲了駁斥那種認爲有影響力的領導者必須強勢和專制的看法，我們進行了針對性研究。自2010年此研究開始以來，我們訪問了中國63個私營企業的CEO並調查了同他們一道工作的328名高層管理人員和645名中層管理人員。
該研究涉及衆多行業(41%爲製造業，59%爲服務業或貿易行業)，所涉企業的員工規模從不到100名到12000名以上不等。
聚焦中國
在此，我們要回答的第一個問題是，爲什麼要選擇中國?
首先，中國便於我們接觸大量企業和管理人員。
在文化方面，中國現在處於一個有趣的階段：國外的價值觀正在深深地挑戰根深蒂固的傳統。
中國文化需要領導者具有多種素質。有時，這些素質是自相矛盾的。首先，人們希望領導者能夠對下屬行使絕對權力。其次，儒家和道家教育領導者要謙虛。
最後，中國CEO們的工作足跡通常遍及外企、國企或本地私企等多種類型的企業，而不同類型的企業需要不同的領導方式。因此，我們預計可以看到CEO的謙虛存在相當大的差異。
我們選擇了覆蓋上海以及浙江和江蘇部分地區的長江三角洲經濟區的中小私企，而不是國企，因爲國企中衆多的治理層級會使CEO做出的決策產生的影響變得模糊不清。
該地區的中小企業面臨相對複雜的經營環境。經濟的迅速發展意味着，這些公司通常擴展速度很快，從而造成很多CEO自我膨脹。
然而，儘管政府爲經濟注入了大量資金，但是對中小企業的控制和對國有企業的偏袒也不斷增加。這向中小企業的領導素質提供出了更高的要求。
我們調查的企業的平均生存年限至少達14年。該時間段足以判斷企業的可持續性和評估其領導者的素質。很多企業是由它們的CEO創建的。
謙虛的CEO的素質
當我們採訪這些CEO以瞭解他們如何看待自己及其管理經驗和理念時，他們所處的環境向我們提供了寶貴的線索。
懸掛學位證書的豪華辦公室、與名人的合影和展示的獎項，彰顯自我。
相反，一位成功經營超市連鎖店的老闆的辦公室看起來更像儲藏室，裏面佈滿了紙箱。
這並不是說辦公室狹小凌亂的CEO更加謙虛或更加有效。但在此項研究中，辦公室的狀態表明該CEO對炫耀權力或權威無動於衷。
對高層和中層管理人員的調查有多種用途。這些調查用以確認或反駁CEO的自我評價或我們的印象，並證明謙虛的CEO產生的涓滴效應。
總體而言，謙虛的CEO認同有些事要高於自我。
從本質上講，謙虛的人不會拿自己同別人比較，因爲比較可能導致過分自信或自卑。相反，他們相信自己的實力並且明白自己的弱點，而這能夠助其客觀地看待自我。
與此同時，他們欣賞他人的實力和貢獻，並且虛心接受反饋和改進意見。
比如，一位受訪的CEO說道，自己的工作是“快樂的學習經歷，還有報酬。”
謙虛的老闆更加樂於學習，也更加樂於授教。
那位超市的CEO有一個年輕的團隊，對其相當依賴，每天都等着他下命令。
爲了增強團隊的獨立性，該CEO減少了自己呆在辦公室的.時間，迫使他的管理人員做決策。
關鍵的是，高於私心的共同使命成爲推動謙虛的領導者前進的動力。
他們往往淡泊物質享受，具有服務社會的廣闊視野，而這點常常催人奮進。
此類CEO在全球有個知名的例子。那就是健康食品超市的CEO約翰·麥基(JohnMackey)。健康食品超市是美國一家食品連鎖店，曾領導有機食品運動併爲人道地對待動物制定標準。
在我們的研究過程中，有位CEO說：“促使我創業的動力是，我認爲人必須要努力工作，回報社會。”
授權的步驟
我們的研究並非試圖證明CEO的謙虛和該公司取得的財務成功大小之間存在什麼關係。相反，我們的研究旨在揭示謙虛的“黑匣子”並調查謙虛的CEO如何使用授權來管理其高層和中層經理人。
儘管授權已經成了流行語，但實現授權卻並非易事。
向員工授權需要各級管理人員統一對公司的使命、價值觀和目的的認識。如若不然，授權可能會成爲倉促之舉，從而造成缺乏協調、重複努力和災難性後果。
我們的研究表明，謙虛的CEO採用不同的方式爲員工授權，提供平臺，使員工人盡其才。這與實施微觀管理的領導者大相徑庭。
在他們的這種領導方式之下，高層管理團隊變得樂於合作、分享信息、共同決策併爲公司集體創建共同的願景。
同時，中層管理人員有了更大的自主權和團隊合作意識，成爲忠於職守和卓有成效的管理力量。
無國界的世界
過去的評論認爲，領導力需要領導者個人對影響力有強烈的慾望。但這種觀點忽視了其對立面，即：領導力亦取決於下屬是否接受領導者的影響力。
有研究表明，果敢領導者若缺乏對他人真正的關心會破壞其對下屬的影響力。我們的研究結果與該結論一致。
與此同時，CEO的謙虛產生的積極影響引發了對有效的領導者應具備何種素質進行的全新思考。
當今的商業環境動盪不安，複雜多變，且國界不斷消失，取得成功離不開團隊合作和互相依靠。在這樣的環境中，謙虛的CEO可能會比那些認爲自己無所不知的CEO表現得更好。
儘管我們的研究對象是中國的CEO，但是並沒有理由表明我們的研究結果不適用於其它國家和地區，因爲不管身處何地，謙虛的領導者應產生相同的授權效果。
話雖如此，如果在不崇尚謙虛的美國等西方國家中對領導者開展類似的實證研究的話，謙虛可能會產生更多有趣的結果。
我們還需要了解謙虛的CEO是否能夠爲公司帶來卓越的績效。儘管他們的員工更加兢兢業業、忠於職守且業績突觸，但是個人層面的結果並不能保證公司的表現。
目標定位和戰略實施是決定公司成敗的重要因素。瞭解謙虛的CEO是否以不同於自大的CEO的方式進行目標定位和戰略實施將非常有價值。