引導語：傑出而成功的IT公司大都有強有力的企業文化。重視各級管理人員，以及所有關鍵管理要素的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝於那些沒有企業文化特徵的公司。下面是爲你帶來的從谷歌和百度看IT公司的企業文化，希望對你有所幫助。
谷歌的企業文化
美國前總統肯尼迪曾經說道：“如果價值是文化的靈魂，那麼英雄就是這些價值的化身和組織機構力量的集中體現。”信奉個人主義以及塑造英雄，是美國企業管理文化的“中流砥柱”。這一方面給企業內部員工提供學習的榜樣，樹立績效的標準，刺激員工積極進取，相互競爭；另一方面，也可以對外作爲公司的象徵，成爲公司的形象代表。
美國企業文化注重個人英雄的巨大影響力，爲了爭奪本土化人才，往往不惜重金。谷歌與微軟對李開復的爭奪就是很好的一個例子。李開復曾榮登《商業週刊》1988年“年度最重要科學創新”榜，在語音識別、人工智能、三維圖形及網絡多媒體等領域享有很高的聲譽。1998年7月，他受比爾蓋茨之邀加盟微軟公司，同年11月出任微軟中國研究院院長。2000年升任微軟全球副總裁。在外人看來，李開復在微軟可謂春風得意，然而他卻在2005年7月19日突然宣佈跳槽谷歌，出任其中國區總裁，負責中國研發中心的運營。微軟當日就向華盛頓州地方法院提起訴訟，指控谷歌和李開復違反了“同業禁止”協施密特領導的谷歌十分注重員工的創造性思維，這一特點在其中國區總裁李開復的身上體現得也很明顯。
議。9月14日，位於西雅圖市的華盛頓州金縣法院做出初步裁決，允許李開復任職谷歌中國研發中心，但對其工作內容進行了限定。李開復對於中國的年輕學子有着巨大的號召力，爲了能夠搶到中意的人才，谷歌不惜和IT巨頭微軟訴諸法律，其對個人英雄的重視可見一斑。
在美國加州的“硅谷”，企業普遍推崇的理念是“允許失敗，但不允許不創新”，“要獎賞敢於冒風險的人，而不是懲罰那些因敢冒風險而失敗的人”，許多企業重金資助創新研究人員，並承擔研究風險。如果研究失敗，不僅不會受譴責，而且還允許回到原來的工作崗位，享受原來的待遇。正是這種強烈的冒險精神與創新意識，成爲美國許多成功的企業保持活力的力量源泉。
谷歌公司特別注重員工的創造性思維，它要求工程師們每週都花一天時間在個人感興趣的項目上。這種近乎強制性的要求帶來了Google News等新服務品種出現，根據數據顯示，這項服務現在每個月都能吸引710萬瀏覽者，同時也導致了社區網絡站點orkut的出現，目前它己經被整合到整個搜索網站之中。
在聰明絕頂的工程師、數學家和卓有見識的科技專家的帶動下，谷歌不遺餘力地把他們所能做到的一切推到極限。這家公司獨特的DNA來源於他們年輕的創辦人――佩奇和布林。正如佩奇喜歡說的，他們“對所有的不可能保持一種健康的懷疑態度”。
百度的企業文化
在百度，中國傳統文化的色彩跟現代企業制度的機制得到了很好的融合，這和李彥宏本人的經歷有很大的聯繫。“硅谷靠的是對商業環境變化的迅速反應能力和它所處的環境。這意味着團隊精神、合作能力、沒有官僚作風和對權威的挑戰。”這是李彥宏對硅谷企業的總結，他也同樣將此運用到百度。這種鼓勵創造的文化，讓百度創造出一大批新產品，諸如百度貼吧、百度知道、排行榜等等。
無論是谷歌還是百度，都表現爲獨特的工程師文化。工程師們在進行一種靈活性極大的勞動，而非如傳統實業型企業那樣，要求所有勞動者必須在規定時間內出現在流水線上。百度內部沒有打卡制，也不強制規定上班時間，除前臺接待人員和必須坐班的部門外，其他全部實行彈性工時制，前提是保證工作質量。技術人員爲完成任務可以隨時和他需要的夥伴展開討論，對象可以是自己的部門主管，也可以是李彥宏本人。工程師不需要鑽研卑躬屈膝的職場文化，坐在他人的辦公桌上討論問題，並不會被當作是“不敬”的表現。
百度在內部積極推行實習生文化。百度成長的過程中，一直在擴大員工規模，相當一部分新人直接來自學校的應屆畢業生。學生們以實習生的身份進入百度，但是會得到所在崗位的正常待遇。百度構建了完善的內部培訓和職業生涯規劃體系，會爲每一位應屆畢業生配備一位導師。導師所屬的部門不一定與該學生相同，既可以幫助他們儘快融入企業，同時也有助於開拓新人的視野。
2005年，百度吸納了80名實習生，其中兩名實習生在未畢業、未正式成爲百度員工的情況下，已經拿到高級經理職位相應的薪水，並管理着60人的團隊。人在實戰中成長得最快。百度在重大項目和技術研發上，也有大量的實習生參當國家文化遭遇全球化時，人們開始逐漸相信：IT業裏，國界是一個愈來愈不重要的因素，IT公司可以在世界上任何地方開展經營和從事價值鏈。
與進來。百度也倡導員工“自我培訓”，工程師要在完成任務的過程中不斷有意識地總結經驗教訓，不斷自我學習，形成能力的螺旋式上升。在以結果爲導向的管理下，百度卻對失敗採取了一種相當寬容的態度。在百度，失敗了沒有關係，不會受到任何懲罰，但必須認真總結，找出失敗的原因，避免他人重蹈覆轍。
國家文化和全球性文化
荷蘭著名的管理學家霍夫斯泰德曾經對著名跨國企業IBM在世界各地的64個分公司進行過跨國調研，在此基礎上，又對來自23個國家的學生，19個國家的社會精英，23個國家的商業航線飛行員，15個國家的消費者，14個國家的公務員進行了進一步的研究。這些研究的成果促使他得出結論：國家文化從五個維度影響着企業文化。其中，領導技能主要受“集體主義與個人主義”的影響，組織結構主要受“權力距離”和“不確定性規避”的影響，而激勵機制同時受到了“集體主義對個人主義”，“權力距離”和“陽剛氣質對陰柔氣質”的影響。
在霍夫斯泰德的研究結果中，中國的長期導向性遠遠超出其他國家，他認爲，中國人更重視長遠利益，更願意花時間建立長遠的合作關係。比如第一次與對方公司的代表見面，商談一樁生意時，中國人通常會花很多時間介紹公司的歷史、發展方向、各類產品線，以及人事組織結構等；然後讓對方公司介紹自己的情況，全部完畢之後，才進入具體的項目談判。如果是外商來中國談判，一般都不會在第一次會議上就詳談生意細節，總是先要帶對方參觀一下工廠或公司，宴請對方，或請對方遊山玩水，參與休閒社交活動，然後，到最後一兩天才正式比較嚴肅地進入正題談生意。美國商人常常對此不解。因爲他們是短期導向的文化，
有把所有生意都看成“一錘子買賣”的傾向，所以，覺得介入那些與生意沒有直接關係的活動純粹是浪費時間，有時甚至認爲是中國人玩的花樣，讓他們上當。使他們在所剩無幾的時間裏被迫做出決策，而做出讓步。
與長期導向性獨佔鰲頭相比，中國的個人主義維度遠遠落後於其他國家。集體主義是中國社會文化的核心理念，它強調人性中的共性，要求個人遵守集體規範。這就在一定程度上導致了中國人個性不突出，重情誼、禮儀，輕理性、法制的特點。傳統的中國社會中，一向強調血緣關係，社會關係，人際關係的重要性。我國的一些俗語比如：打虎親兄弟，上陣父子兵；肥水不流外人田；在家靠父母，出外靠朋友等深刻地體現出一點。在權力距離這一維度，中國遠遠超出世界平均水平。這一指標指的是一個社會中的人羣對權利分配不平等這一事實的接受程度。接受程度高的國家，社會層級分明，權力距離大；接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權力距離則小。中國文化中從孔孟提倡的君臣、父子和三綱五常，到現代社會強調的聽父母的話，尊敬領導和師長，講求的都是社會的秩序和人與人之間的等級。中國社會中地位象徵非常重要，上級所擁有的特權被認爲是理所應當的，這種特權大大地有助於上級對下屬權力的實施。在中國企業中，決策程序經常是由上而下的，上級做最後的決策，下級一般都唯命是從，不主動發表自己的意見。
然而，當國家文化遭遇全球化時，人們開始逐漸相信：IT業裏，國界是一個愈來愈不重要的因素，IT公司可以在世界上任何地方開展經營和從事價值鏈。美國華盛頓州立大學管理學教授約翰庫倫指出，在一個真正的全球性文化中，具有企業家精神的管理者要使他們自己及其公司形成全球性的思維方式，並體現在公司內發生的任何事情上。
從谷歌到百度，二者的.企業文化有相似的地方，比如崇尚工程師文化，以人爲本和尊重個性。李彥宏本人也是一個“秀才”與“海龜”的結合體。在百度，所有的會議室都以中國的詞牌名命名，從“滿江紅”到“青玉案”，再到“最高樓”，據說，這些名稱基本上都出自“海龜”李彥宏。
面對激烈的國際競爭，中國IT企業應該鼓勵在企業內形成全球性文化，從全球視角看待戰略機遇，以更好地謀求發展。企業文化變革的過程，本身要克服很多的信息不對稱，既有受限於傳播技術或人的認知能力而形成的，也有人爲製造的。企業管理者可以通過內部網絡獲得更多的信息，並向員工傳遞價值觀，通過外部網絡向社會公衆宣傳企業理念，傳播企業及其產品的價值觀，尋求企業內外的文化認同。
【拓展知識】
企業文化和企業文化建設
一、企業文化的涵義與內容
企業文化起源於日本，形成在美國，發展在世界。關於企業文化的涵義衆說不一，流派紛呈，至今沒有一個統一、確定的說法，很難用精確的文字語言表述。目前具有代表性和廣爲流傳的有：廣義狹義說、總和說、同心園說、力量說、精神財富說、精神現象說、羣體意識說、成果說等。從國情出發，在我國一般採用精神財富說，表述爲：企業職工根據本企業的客觀條件，在從事生產經營活動中所創造的精神財富以及承載這些精神財富的組織活動形式和物質形態，它包括職工的思想文化素質、企業精神、民主意識、法律觀念、職業道德、風俗習慣、價值準則以及文化環境等。
企業文化的內容分爲外顯文化和內在文化兩部分，外顯文化是指企業的文化設施、文化教育、技術培訓和文娛聯誼活動；內在文化是指爲達到企業總體目標而逐步形成的，一貫倡導、不斷充實併爲全體成員自覺遵循的價值準則、道德規範、工作態度、行爲取向和生活觀念，以及由這些因素融匯而成的整體風貌。由於企業的類型不同，企業文化的內容並不統一，表現形態也不盡相同。供電企業是具有作業、營銷、服務、管理功能的公用性企業，其企業文化內容不可能也不應該囊括企業文化的所有理論內容，應視其工作性質和特點確定，一般有以下幾個方面：
1、產品文化。是指企業向市場和客戶提供優質充足的電能和保證電力供應的運行、檢修、工程、管理的成果，以及能給客戶帶來滿足感、信任感的優質服務。
2、價值文化。企業成員普扁認同的價值觀念，即一個企業的基本信念和信仰，有最大利潤價值觀，經營利潤合理價值觀，企業社會互利價值觀三種取向。供電企業立足利潤最大，追求利潤合理，最終實現與社會互利。價值文化是圍繞價值觀念產生的企業目標，經營宗旨、經營理念，發展思路、創新精神、競爭意識、效益觀念、質量方針。
3、勞動文化。企業是由若干職工個體組成的勞動集體，而勞動是職工主要職能，職工在從事各自的腦力勞動、體力勞動的時候，勞動文化將他們聯繫起來、凝聚起來，由勞動價值、勞動組合、勞動協作、勞動竟賽、勞動技術培訓、勞動資源管理等內容組成。
4、安全文化。安全生產是供電企業的生命線，一切工作的出發點和歸宿，安全文化保障和改進企業的安全生產，通過安全理念、安全意識、安全學習宣傳、安全規章制度、安全監督檢查、安全培訓等來實現。
5、服務文化。供電企業改革後，服務的作用日顯突出，服務的功能日漸俱全，能否爲社會和客戶提供優質服務，直接影響企業經濟效益，關係到企業生存發展。服務文化是以提升企業服務水平和服務管理層次，全面落實“人民電業爲人民”行業宗旨爲目的，形成的服務理念、服務標準、服務宣傳、服務制度及窗口服務、承諾服務、社區服務等。
6、精神文化。這裏僅指企業精神，爲企業羣體在長期的生產經營中形成的共同心理定勢和價值趨向，反映了全體成員的共同認識、共同意識、共同理想，是企業經營宗旨、價值準則、管理信條的基礎和體現。
7、制度文化。企業成員在工作中共同制定和遵守，保障權利、履行義務的若干規章制度，用以規範企業人與人、人與物的行爲和關係。
8、行爲文化。企業成員在生產經營、學習生活、教育宣傳、文化活動、業務交往等方面的一種獨特、自覺流露的習慣、風格和行爲模式，是企業價值觀的動態反映，也是經營作風、精神風貌、人際關係的體現。
9、道德文化。即企業成員的思想、職業道德，依靠社會輿論、傳統習慣、內心信念、規章制度來維持，以善惡評判爲標準的道德原則、道德規範和道德活動。
10、環境文化。包括民主和諧的思想政治環境，安全衛生的工作勞動環境，方便舒適的生活環境，豐富多彩的文化娛樂環境、真摯坦誠的人際關係環境。
二、企業文化建設的作用
隨着社會進步和企業競爭的加劇，經濟生活中的物質生產日益呈現出與文化相互滲透、相互促進的態勢，經濟與文化的融和已成爲經濟發展必由之路，管理學家和企業家們應從戰略高度、文化角度認識企業文化建設的意義與作用，就供電企業而言，重視和加強企業文化建設是提高企業管理水平的重要標誌，是創一流企業和創建文明行業的必然要求，也是深化電力體制改革的客觀需要，對企業的物質文明和精神文明建設都具有極其重大的意義，起着十分巨大的推動作用。
1、提升供電企業管理層次。縱觀企業管理髮展的歷史，依次經歷了經驗管理、科學管理、文化管理三個階段。文化管理是企業管理的最高層次，它包含了經營管理、人性管理、激勵管理、情感管理、團隊管理等一系列內容。我國絕大多數企業特別是中小企業仍處於經驗管理階段，憑藉管理者的個人經驗或前輩、同行的成功經驗管理企業，一部分規模較大的企業，主要是支柱產業骨幹型企業，已進入科學管理階段，以規章制度、工作標準、勞動定額、崗位職責、專業分工管理企業。極少數現代一流企業進入文化管理階段，圍繞企業價值這一核心，確定企業精神、經營觀念、發展戰略、奮鬥目標，培養職業道德，規範企業行爲，建立企業作風，營造企業環境，突出了企業文化的主導作用。供電企業正處在科學管理向文化管理轉型過渡期，建設企業文化，將加快轉型速度，縮短過渡時間，儘快步入文化管理階段，達到提升企業管理層次的目的。
2、促進供電企業的改革。近幾年來，供電企業已經進行政企分開、轉換經營機制、農電管理體制，幹部、工資、人事制度的改革，移交了政府管電職能，組建了供電公司。隨着電力體制改革方案的實施，改革將向縱深發展，徹底擺脫計劃經濟影響，全面進入市場，成爲法人實體和市場主體。如何適應市場經濟的需要，成了當務之急和必須解決的問題。通過企業文化建設，樹立正確的價值觀念，確立科學的企業目標，塑造嶄新的企業形象，培育優秀的企業精神，建立現代的經營理念，設計鮮明的企業標誌，塑造優良的企業環境，充分發揮文化的粘合功能、潤滑功能、激發功能，從而使企業能迅速地進入市場、佔領市場、鞏固市場，在市場中立於不敗之地。使企業的職工羣體擁有共同的價值取向、行爲規範、奮鬥目標，企業文化建設促進企業改革，保障改革任務的順利完成。
3、推動供電企業的創一流工作。創建一流供電企業，是我們追求的目標，供電職工已爲之奮鬥了數年，而創一流需要一流的設備、一流的職工隊伍、一流的管理，這都離不開企業文化建設。因爲企業文化是企業在生產經營過程中創造的，具有本企業特色的物質財富和精神財富的總和，而企業文化管理又是企業管理的最高層次，所以創一流供電企業的物質支撐、精神激勵、制度保障，都蘊含在企業文化建設之中，能有效地推動創一流工作。再說，創一流靠的是職工的努力，而企業文化建設強調的是以人爲本，兩者異曲同工、一脈相承。將其結合起來，可使企業中所有人朝着創一流目標和方向努力。按照管理學的觀點，問題難點在於組織與人的對立，進而發展爲工作與人的矛盾，企業文化建設的任務就是將組織與人保持平衡，工作與人統一起來，使組織富有前途，工作富有活力，職工富有成就，把職工的思想、行動統一到創一流上來，這就是文化建設任務“三位一體”系統在創一流工作的體現。
三、企業文化建設的要素與載體
企業文化不是天生就有的，雖然一些風俗習慣、傳統思想、道德標準也在約束職工的行爲，但是隻停留在區別真僞、評判善惡的低層次，還不足以形成企業精神、價值觀念。所以企業文化必須通過加強建設、全力打造並具備一定的組織活動形式和物質形態才能形成。這就構成企業文化建設的要素和載體。
領導要素。供電企業的各級領導是具有專業科學知識、技能，擁有相應權威、權力，從事管理活動的人或人的集合，處於管理主體地位，他們對文化建設的認識，自身的文化素質，決定本企業文化建設的層次和水平，提高他們的認識和素質，使他們成爲文化建設的倡導者、設計者、管理者、實踐者，無疑是企業文化建設的決定因素。
組織要素。即企業文化建設應由誰主管、誰負責、誰組織、誰協調的問題，通常的做法是建立領導小組，設立工作機構，但這是權宜之計、臨時組織，只能抓一陣不能抓到底。鑑於文化建設是管理行爲，文化管理是企業管理最高形式的含義，必然由企業處於主導地位的企業家和各級管理者主管，企業的綜合職能部門組織，且列入議事日程和日常工作，這是企業文化建設的重要因素。
職工要素。管理學認爲職工是企業的主人，創造物質財富，又是管理的客體，處於領受管理的地位，文化管理說到底是對人的管理，企業文化建設也是職工隊伍的建設，培養四有職工，重在四職教育，當然應有職工的主動投入、積極參與、發揮作用，這是企業文化建設的基礎因素。
專家要素。企業文化，無論是自然存在或是人爲建設形成，雖然反映企業的精神、價值、理念、操守等各個層面，在語言文字表述上可能比較原始、粗糙，甚至詞不達意，還需經過專業人士的凝鍊提高、理性構思、加工包裝，才能使其朗朗上口，便於記憶，具有號召力、鼓舞力、洞穿力，給人以美的享受，深的思考，這是企業文化建設的技術因素。
軟件載體。培養和建設符合本企業實際，反映本企業特色的企業文化，通過公司精神、公司宗旨、公司制度、管理理念、經營理念、服務理念、安全理念、人才理念等軟件載體體現和釋放，並用簡潔明確、高度概括、寓義深刻，便於恪守的文字語言形象表達，用以規範職工思想和行爲，展示職工的精神風貌和工作業績，提高職工的文化意識和文化素質，激發職工的責任心和上進心，增強職工的集體主義和榮譽感，開闊職工的心胸和視野，反映職工的要求和呼聲。
硬件載體。即解決和提供開展企業文化建設必備的物質條件，一些試點企業建立“十個一”硬件載體。要求每個班組在文化建設上有一個班子，一筆資金，一定時間，一間活動室，一塊學習園地，一例典型，一本榮譽冊，一隻書櫥，一臺微機，一組文體用品，並充分發揮功能和作用。促使企業文化建設工作氛圍濃烈、有聲有色、富於情趣、卓有成效。