做執行力培訓前後有幾個年頭了，發現很多企業的執行力培訓存在着誤區，正是這些誤區障礙着培訓效果，浪費了白花花的銀子不說，還弄得企業上上下下怨聲載道，綜合來說，執行力培訓存在四大誤區：
1、對象誤區，簡言之就是不知道講給誰聽，執行力培訓的主體對象應該是誰呢？到底是領導還是員工？或者說，給領導講執行力講什麼？給員工執行力講什麼？這個簡單問題我發現很多企業都沒有處理好，基層、中層、高層的執行力訓練內容和訓練方法甚至訓練的出發思想應該有很大的不同的。給高層講執行力主要是統一高層執行思想、界定高層的執行行爲、教會執行方法和執行管控方法、幫助建立執行流程和執行系統；給中層講執行力主要側重執行角色、執行意識和思維訓練、需要具備執行勝任素質訓練和執行方法的傳授；基層講執行力則主要側重執行型思維意識灌輸和執行型行爲習慣的訓練，主要是灌輸執行文化，讓基層員工進入執行型的行爲模式。所以針對這三類不同人羣訓練的內容和形式應由所區別，培訓的管理模式也應各自不同
2、方法誤區， 體現在一是簡單，二是缺乏系統。執行力的提升是一項系統工程，絕不是簡單做一次培訓就可以解決的，執行力培訓很重要，但在執行力培訓之前我們要思考：本企業的執行力問題的根源到底是什麼？針對這些根源問題，我們系統的針對性措施有哪些？爲此企業要在管理系統上做哪些變革（如流程、組織、激勵體系、績效薪酬等）？執行力培訓在這一系列變革中應當起一個什麼樣的作用？什麼時候做最合適？怎麼做效果會達成最佳？做完了執行力培訓，我的配套落實措施是什麼？只有這些問題思考成熟了，你才能夠設計出好的執行力訓練方法去和整體執行系統相配合。如果不做足夠的基本工作，我們現在的簡單講授式的執行力訓練很難見到系統的效果。真正的執行力訓練應該是融入員工的實際工作中的訓練，通過員工的日常工作輔導和檢察，指引員工建立執行型的行爲習慣，談到這裏我們就要說說執行力的第三大誤區：培訓主體誤區，到底誰應該是企業執行力提升的'主導？
3、主體誤區，即誰應該是執行力建設的主導者？很多企業把本企業執行力建設的希望寄託到外部諮詢顧問和講師身上 ，這是錯誤的，且不說諮詢師的水平如何，就算是再牛的諮詢師給你做項目，即使他發現了你企業的根本問題而且找到了最恰當的方法，離真正幫助你提升執行力還是有很大的距離，因爲執行力建設本身就是必須老闆親自參與其中的事情，大部分的情況是，老闆本身是就是企業執行力問題的一部分，老闆不親自參與並主導執行力建設，這家企業的執行力建設很難獲得真正的效果。我接觸過一家企業，這家企業的老闆比較弱勢，對下屬的管理比較差，甚至我覺得下屬有點欺負他，我一來，他好像抓住了救命稻草，拉着我的手說：林老師你來了就好辦了，我就能往後退一退了，你幫我整頓一下團隊吧。我一聽完了，老闆都這樣，企業執行力能好到哪裏去呢，最終是我費了九牛二虎之力首先教練老闆如何提升執行力，最後才介入的整體執行力項目建設，最終的效果是令人滿意的，但這件事也給了我一個啓發，一個企業的執行力建設主導應該也只能是老闆本人
4、角色誤區，執行力講師到底在培訓中扮演一個什麼角色？這幾年我一直在思考這個問題，很多講師把自己視作救世主，我來了就保你的執行力沒有問題了。事實上真的是這樣嗎，至少到現在爲止，我還沒有看到哪個講師牛到很快就解決客戶的執行力問題的，更多的機構和講師是牛皮吹的很響、實際行動卻很臭，忽悠了客戶錢不少，但執行力沒見提升多少，我就見過一家成長型企業被國內一家號稱執行力第一的公司忽悠走了500多萬，最後的結局是高管三分之二的辭職，企業效益逐年下滑的案例。很明顯這些老師的定位出現了錯誤，在企業執行力建設中講師和顧問頂多是參謀，執行培訓最多也就是人家執行變革的催化劑，執行變革的主體永遠是客戶而不是我們，客戶走路時我們幫助看方向，客戶有疑難時我們幫助參謀，客戶需要時我們幫助激勵，我們和客戶一起做方案，我們和和客戶共同抓落實，我們不會替代客戶，我們是客戶的外腦，想他想不到的事情，我們是客戶的嘴，說他不能說的話，總而言之我們是教練和幫助者，不是替代者
瞭解了這四大誤區，有志於提升執行力的企業家們，看好了，執行培訓到底應該怎麼做？