“比如公司嚴格規定不可以給客戶回扣，他卻靠回扣拿回來幾個大單，拿我們就明確地告訴他，‘這種大單不是我們需要的，因爲你已經違背了我們的誠信原則。’”隨着企業的規模擴張和產業升級，人才也成爲稀缺資源，面對激烈的市場競爭，如何貯備和有效發揮人才的勢能也成爲老闆所牽腸掛肚的日常工作。爲此像馬雲這樣直率表白，用企業自身積澱的文化和形成的理念認同並以其作爲潛在標準衡量一個人才的價值評判，在現今的企業應該是屢見不鮮了。
記得去年的這個時候，《全球商業經典》爲此作了一個類似專題，把老闆們的社會閱歷和工作實踐在品人鑑人上的感觸、體會做了深度剖析，作風之大膽潑辣。語言之尖銳深刻的確發人深省。想想尤其是對職場人士來講，通過此可以觀照自己的言行舉止是否能在企業真正得到價值實現，應該講古今中外尤其是商業社會，老闆們對讓你猜的評判標準總是有主觀或意識形態的東西在裏面，但共同的心理感受和價值認同也是彼此接近並且某種程度上是統一的。比如傑克·韋爾奇就曾說過，即使工作成績出色，但如果他不具備公司的價值觀，那麼公司也不會要這樣的人，這種看法和國內企業領導人來講彼此的理解是一致的。
如何準確識人、進而合理用人，是一個管理者每一天都要考慮的問題，除了招聘這一關，也包括平時對下屬的晉升、加薪，以及如何針對不同需求的員工做出不同的管理方法。
每一個企業家都有自己的一套識人方法，但是邏輯都是以小見大、見微知著。
阿里巴巴集團董事局主席馬雲，就專門規定公司不爲新畢業的大學生準備宿舍，新員工如何與中介、房東打交道並完成獨立租房，這同樣是面試的一部分；在分衆傳媒CEO江南春那裏，同樣條件的兩個候選者，外地初到上海打拼的可能要比本地人更有優勢，因爲他認爲前者更需要把這份工作做成功；作爲原太平洋建設集團董事長嚴介和的員工則更難掩飾自己，因爲無論是在酒桌還是牌桌上，他都在觀察着下屬的不同表現。
識人心法，各有巧妙，但是大多都是身邊不起眼的小事。 本文發表於博銳|boraid|
全球第二大筆記本代工廠商仁寶集團董事長許勝雄有一套識人招數。他認爲在集團內要成爲一個總經理，就要懂得帶兵、帶心。而如何看出一個總經理有沒有這種特質，他認爲可以從飯桌上觀察出來。
許勝雄說，他和員工去吃飯時，會觀察員工的吃飯行爲。他舉例，如果八個人去吃，剛好有一道菜是八塊肉；這時，如果有一個員工只顧自己一直吃眼前這道菜，忘了別人還沒吃到，在許勝雄眼裏，這個員工的表現如何呢？答案是：“這種人，即便能力再強，最多隻能當副總，不可能當總經理，因爲他沒有分享的概念。”他說，自己從細處觀察一個人，“因爲，這種時候最不會僞裝。”
臺灣裕隆汽車集團董事長林信義也曾嘗試過“飯桌上的招聘會”：“我們以前的面試很精彩，來應聘的人，都請他吃飯，因爲我們是自助餐，平常有二三十樣菜。吃飯的態度、動作都可以看出門道。”
林信義觀察到，“有的人堆滿滿，看到這個好吃，那個好吃，一直拿，最後吃不完，他可能分寸不夠，包了很多工作，做不完；有人先拿一次，吃了蠻好吃的，再去拿一次，他會量力而爲；如果每次都拿很少，那他其實也是浪費了很多時間；有人很拘謹，吃了很少東西就不再吃了，那我說他浪費了一頓免費午餐的機會，也很可惜。”
林信義說，儘管這些飯桌上的觀察，並不是事先通知好的面試過程，但是即使讓應聘者知曉也沒關係，因爲這些生活小事幾乎是無法掩飾的。但是他也並非會因爲餐桌上的某個細節而斷送應聘者的前程：“我不會說你吃飯習慣不好就不用你，其實這些人或許都可以用，但是可以藉此瞭解他們的性格優缺點在哪裏。”
平日下屬與林信義之間的交流，對他也是重要的參考：“無論你跟他講東還是講西，他都完全附和你，這種人最好不要放在要害職位，他只是一個執行者。他會把你的交代做得很有效率，但錯的方向也一直做得很有效率，所以他不是可以獨當一面的人。”
他喜歡下屬的風格是，給主管提供選擇題，而不是是非題：“你應該給他提出，A方案、B方案、C方案，分析各自的優點、缺點，然後說你建議用哪個方案，爲什麼。如果你只是把優點、缺點寫出來，也不提供建議，你只是一個分析師而已。”
曾發表“博士生不好用，本科生成功率最高”言論的嚴介和，無論是酒桌還是牌桌上都成爲他識人的重要地點。
《全球商業經典》爲此指出，價值觀決定一個人看待事物的標準。如果一個人的價值觀有偏頗，就很難要求他具備忠誠、正直等品質；如果一個人的價值觀與企業提倡的價值觀有很大差別，就很難融入到企業的整體氛圍中去。也就是說，如果企業在選人時，沒有充分考慮到人才的價值取向問題，那就很難指望招聘的人會爲公司做出貢獻。
在通用電氣公司，儘管他們在選用人才時也非常重視工作成績和專業技能，但他們更注重的還是員工的價值觀。通用對員工的績效進行考評時，有一套被稱之爲“360度評價”的措施，是整個公司的考評辦法中最具特色的亮點。
韋爾奇剛剛成爲GE的CEO的時候，就在公司人手一冊發放了一本80頁的小冊子，名爲《正直：我們責任的精神與體現》。每一個新加入的員工，都必須仔細閱讀這本小冊子，並在書中附的卡片上籤上自己的名字。
通用的每一位員工，都必須每天閱讀一遍，而且還必須信守這樣的承諾：遵紀守法，遵循通用電氣的行爲準則，避免利益衝突，做一個誠實、公正、值得信賴的人。
對於違反這本薄薄小冊子的員工，GE是一定會開除的，這比完不成當月業績嚴重得多。韋爾奇說：“我不能肯定一個人是否真是小偷，但一旦我肯定地知道他幹了，他將被解僱。我們這裏的行爲準則，是每一個人都知道的，如果他做了什麼不應該做的事，那他將被開除，沒商量！”
識人，也並非看準一個人就萬事大吉。對於各具特性的人來說，如何識別同樣是對管理者識人功力的考驗。
有道是總裁的眼界決定企業的境界，對於那些熱衷求職的精英人才來說，雖然總裁的眼光很毒，但在尖銳的表面下其實也存有對人才各方面素質過硬的期許，作爲藍哥智洋國際行銷顧問機構的CEO，也經常接觸一些企業領導人，從中也漸漸發現一個道理，總裁對新人入門時的苛刻甚或嚴責並非壞事，相反，有時的寬厚和縱容會在某種程度上制約人才的能力施展和價值發揮。
於斐先生，著名品牌營銷專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO兼首席顧問，中國十大傑出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜誌首席專家，《銷售與市場》培訓聯盟專家講師，中國保健行業十大傑出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學研究院副理事長，中國保健協會保健品市場工作委員會委員，中國醫促會醫療美容整形專業委員會副祕書長，中國醫藥保健營銷專家委員會副主任委員。
十多年的營銷生涯，成功服務過多個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理諮詢行業最具影響力十大品牌”，現專業致力於品牌策劃、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣、實戰培訓等營銷服務，出色的企劃力、整合力、執行力在行業中享有盛譽。
於斐先生根據自身在外企、國企、民企豐富的工作經驗和資深閱歷，長期致力於把低成本實戰營銷理論上升到實踐和方法的高度，在行業中率先倡導了多個在全國深具影響的營銷策略和模式，創造了可觀豐厚的物質和社會效益。其營銷案例入選美國科特勒營銷集團《中國營銷創新文庫》，並著有專業論著《決勝在終端》（浙江大學出版社）一書。