識人難，否則就無所謂“知人者智”，能擔得起這一個“智”字定然絕非浪得虛名。
這是人力資源管理中的一個重要命題，備受重視；因而各種招聘甄選技術受到重視也就順利成章了。比如基於心理學發展起來的各種人事測量工具，舉不勝舉；各種面試技術，此起彼伏。必須承認，這些都非常重要，但是問題的關鍵是招聘要實現的是人崗匹配，即要知道人是什麼樣的人，崗是什麼樣的崗（任職資格），然後對人是否適崗作出判斷。上述各種工具都是在研究人是人什麼樣的人這一個方面。那麼崗是什麼樣的崗這個問題如何解決呢？
很多時候，解決這個問題，靠的是分散的主觀的經驗判斷。比如在工作說明書的任職資格部分，顯性的學歷、經驗等內容都是比較容易描述的，對於更爲重要的能力部分就比較麻煩了，你會看到這樣的寫法：較強的溝通能力；但在企業裏對於什麼是溝通能力，各級人員的理解未必完全一致；對於什麼是較強，則更難以相同，你認爲很強的我還認爲是一般般呢。
於是就產生了素質模型。素質模型理論提出了所謂的冰山模型，即區分人員績效的關鍵不是學歷、經驗等這些顯性因素（冰山的海面以上部分），而是價值觀、動機、能力等隱性因素（冰山的海面一下部分）。於是就要認真研究這些隱性因素，即一個崗位到底需要怎樣的素質特徵，以及這些素質特徵到底是什麼，如何分級。素質模型的構建嚴格區別於以往主觀經驗判斷的方式，而是採用了結構化的解析式的研究方法，即行爲事件訪談技術（BEI）和主題分析編碼。簡單來說，前者就是通過對績效高中低的人員進行結構化的訪談，獲取各績效等級員工的工作行爲模式；後者則是通過定性統計分析的內容分析方法分析出到底是哪些行爲導致了出上述員工的不同績效，並抽象出素質及其行爲特徵。
這樣就從邏輯上全面解決了人崗匹配的問題。但是隨之而來的問題是：
1、素質模型的構建成本很高，尤其是很多中小企業恐怕難以承受。一般來說，嚴格的素質模型研究方法需要較多的人力物力，因而很多企業一般都採用了非常粗糙的方式構建模型，比如基於其他企業資料進行適當修改。這些方式基本上都偏離了素質模型的基本邏輯。
2、而且具有不可避免的過去導向，行爲事件訪談和主題分析編碼都是針對過去員工成功而言，過去成功是否一定代表未來成功。在當下外界迅速變化的情況下，這種不確定性影響更大。
3、素質模型需要基於較爲成熟的企業而言。如果企業戰略、組織結構、業務運作模式都尚未定型的話，員工雖然存在績效高低差異，但是其冰山以下的東西未必就是企業需要的。也就是難以說即使通過結構化的分析方法得到的素質也未必是企業真正需要的。這種績效可能與特殊情境相互關聯，比如某銷售員通過商業賄賂實現高銷售額。
4、素質模型的實用效果受到構建者自身能力較大的影響。素質模型的構建，方法僅僅解決了一般技術路徑問題，操作者是非常重要的影響因素，一般需要專家來完成。比如，在行爲事件訪談中，訪談技巧很大程度上決定了是否能夠採集到全面的行爲事件作爲分析的基礎；在主題分析編碼階段，人員能力則制約着行爲描述以及對行爲背後的素質特徵的分析。
因此，對於大多數企業而言，使用素質模型方法解決人崗匹配問題是不現實的。而對於那些已經構建其素質模型的企業而言，由於素質模型的質量，其實際應用效果也受到制約，更不用說企業對於素質模型過高的期待導致的落差了。
所以，在招聘中實現人崗匹配仍然面臨非常大的挑戰。企業招聘中的問題並沒有因爲各種甄選手段、以及素質模型理論和實踐的發展取得本質性突破。這是一個必須面對的現實困境。
當然在我看來這一困境的側重方面仍然是“崗是什麼崗”的問題，這並不代表甄選手段和技術（人是什麼人）已經不成爲問題，只是相對而言是一個次要問題。人崗匹配這一個問題的兩個方面好似一個蹺蹺板，當某一方面問題較爲突出時，另一方面則較爲次要；反之亦然。
基於此種認識，作爲甄選者的招聘人員對崗位的理解就非常重要了，即招聘人員必須深刻理解崗位到底需要怎樣的能力素質，雖然這種理解可能難以通過類似素質模型的方法以素質定義、行爲描述分級的方式描述出來，