就職業生涯規劃的一些基礎性問題，記者對兩位資深諮詢師進行了如下采訪。
邵軍(以下簡稱“邵”)：上海願景企業管理諮詢有限公司首席顧問諮詢師
金欣(以下簡稱“金”)：mba、註冊策劃師、人力資源專家，專業管理諮詢顧問，曾爲多家知名企業提供智力支持。
1、公司爲什麼需要爲員工做職業生涯規劃?
邵：許多企業多元化發展以後，需要高級複合型 人才 ，但員工單純靠自學達不到這個水平。人員輸送不到位，於是企業先想到做 人才 儲備，而後想到結合企業自身的需求爲員工度身規劃職業生涯。
金：
a、公司整體戰略的執行對人力資源成熟程度的要求
b、公司持續發展對人力資源穩定性成長的要求
c、爲提升人力資源滿意度、忠誠度服務，爲降低人力資源使用成本服務
d、深度挖掘人力資源潛能爲人力資源實現組織內成長及崗位上升提供條件
e、爲公司組織結構設定，崗位設定提供第一手的員工現狀資料
f、高層主管和下屬深度溝通的良好渠道和平臺，促使企業更合理的使用人力資源
2、什麼樣的公司有條件做 職業規劃 ?需要爲哪類員工做?比例大概爲多少?
邵：首要條件是員工認同這個企業， 人才 不會輕易流失。一般是給20%左右的員工做。
金：a、基本上除了 創業 在1年內的公司，因爲人力資源的主驅動力是項目 創業 ，各崗位職能不清，介入 職業規劃 容易出現反作用，不具備做 職業規劃 條件以外，其他公司都有條件。
b、根據人力資源主執業驅動力，團隊管理幅度(寬度和深度)，人力資源流動負面影響程度，根據以往實踐總結：
小型公司主要對兩個關鍵崗位做職業規劃輔導，比例在10%左右(部門內比例)
市場面骨幹
技術面骨幹
中型公司主要對主要管理層和關鍵技術骨幹做職業規劃輔導，比例在12%~17%
大型公司主要對管理層和執行層做職業規劃輔導(17%~22%)，在條件容許的情況下對部分員工提供職業規劃線上支持50%~70%
特例：部分大型外資或合資企業推行全員職業生涯規劃輔導，資金投入大(僅外包諮詢費用就過百萬)，週期長(1~2個季度)
3、目前，據您瞭解，大多數公司對員工自身的職業發展持怎樣態度?關注嗎?對做職業規劃的重視程度如何?
邵：關注也很重視。以前員工職業生涯規劃的概念是外企常提的，但實際上，現在大中型國企(電力、通信、軌道交通行業的公司)和一些有實力的民營企業也有較大的需求。
金：目前，很多公司關注這個問題，但他們並不太重視。主要是因爲，現有的人力資源管理人員能力有限，不能較好的發揮職業生涯規劃的作用。其次因爲見效週期長，剛開始推行的時候甚至會加大人力流動性，所以公司認爲做投入不合算。
4、員工職業生涯規劃做得好與不好，衡量的標準是什麼?會給公司帶來什麼影響?
金：a、兩個標準：
是否與企業實際情況結合的非常緊密
是否能營造較好的人力資源使用環境
其他一些所謂達到國際標準，加權評估指標設計的細緻，職業錨研究的透徹，都不是關鍵，最起碼，在中國企業不是。
b、不好的職業生涯規劃能在一夜間搞跨一個企業
案例：2000年，一家it網絡公司，人數50左右，爲自身發展請了一位人力資源專家，幫他們做職業生涯規劃。一個星期以後，人員流動率超過60%。這次輔導，時機不對( 創業 期)，激化了矛盾(權力及職能上的)，揭示了未來但沒有能和公司自身狀況結合，員工信任度低。
5、職業生涯規劃是對員工的一種承諾，一旦做出承諾但沒有兌現，可能會比沒有承諾還可怕。您認爲，出現這樣的問題會給人力資源管理帶來什麼樣的後果?如何規避這樣問題的出現?
金：沒有兌現承諾會嚴重打擊員工的積極性，降低忠誠度。在人力資源管理上，我們知道求發展的員工是最有價值的員工(忠誠度高、積極、創造性工作、負責、成本低)，承諾無法兌現的時候對這部分人傷害最大，而且這種傷害是無法修復的'。甚至會造成關鍵性崗位或大批量的人力資源流動。
關於規避此問題的方法，我也比較困惑，但我認爲最關鍵的因素恐怕有三：
首先判斷是否應該做職業生涯規劃，在什麼時機做;
其次是逐步進入(例如先從人力資源壓力釋放訪談開始)，在瞭解的基礎上推進，預先設立里程碑，沒有達到則果斷放棄;
再次是在同時清楚決策層目的和員工生活條件的情況下，制訂詳細周密的方案。
6、其間都會遇到哪些問題?
邵：員工不理解、不認同，這是最大的問題。他們會認爲企業提供的機會是空的，是表面文章，所以需要較長時間的溝通。
另外，也會出現雖然做了規劃但不能按照既定思路有效實施下去的問題。甚至實施思路以企業決策層的變化而變化，當企業決策層離任以後這些規劃的內容、機制都無法持續，這會讓員工產生顧慮。因此後期的跟蹤控制非常重要。