執行力，就個人而言，就是把想幹的事幹成功的能力;對於企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最爲關鍵。戰略與執行就好比是理論與實踐的關係，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個基業常青的企業一定是一個戰略與執行並存的企業。
我想，造成執行力不高的主要原因：
一是管理者沒有持續地跟進、跟進、再跟進。大的方面是：對政策的執行不能始終如一地堅持，常常虎頭蛇尾;小的方面是：有佈置沒檢查，或檢查工作時前緊後鬆，跟進不力。
二是制度出臺時不夠嚴謹。有些方贏在執行案沒有經過充分的論證就出臺了，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行，結果導致政策變換比較頻繁，連續性不夠。
三是在執行的過程中，業務流程過於繁瑣，形式的東西增多。當企業成功贏在執行讀後感與發展時，常常更加註重形式、更加官僚化、離客戶更遠。
四是在執行過程中缺少良好的方法。表現之一是溝通協調不好;二是員工創造性解決問題的能力還有待提高;三是對一些作業模版的點滴積累不夠，經常性的從頭開始;四是培訓的有效性、針對性不夠。
五是缺少科學的監督考覈機制。
六是公司的執行文化還沒贏在執行觀後感有完全形成。
領導者的真正任務是領導戰略、運營、人員這三大核心流程，而不僅僅是描繪“願景”和制定“目標”。執行，則將商業的三大核心流程結合起來的最佳途徑。
執行的概念已被世人矚目，今天，執行的思想、案例被廣爲流傳，而如何在企業內部建立起執行的系統，仍是企業的最高管理者和高層經理們拭目以待的制勝法寶。
那麼如何提高執行力呢?
首先、要設立清晰的目標和實現目標的進度表：這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩可。目標一旦確定，一定要層層分解落實。
其次、找到合適的人，併發揮其潛能：執行的首要問題實際上是人的問題，因爲最終是人在執行企業的策略，並反饋企業的文化。柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找“訓練有素”的人，要贏在執行力將合適的人請上車，不合適的人請下車。
其三、修改和完善規章制度，搭建好組織結構：企業做大之後，只能通過規則來約束，規則是一個組織執行力的保障。“錫恩4r業務管理系統”中的“4r”說的.就是制度制訂與執行、檢查和績效四者間的互動關係。
其四、倡導“真誠·溝通”的工作方式，發揮合力：一項調查表明，企業內存在的問題有70%是由於溝通不力造成的，而70%的問題也可以由溝通得到解決。我們每個人都應該從自己做李強贏在執行起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。
其五、關注細節，跟進、再跟進：制定戰略時，我們更多是發揮“最長的指頭”的優勢，而在具體的執行過程中，我們就要切實解決好“木桶效應”的問題。執行力在很大程度上就是認真、再認真;跟進、再跟進。
最後、要營造執行文化：應該要從以下贏在執行電子書幾方面入手建立執行文化：①講求速度：崇尚行動，雷厲風行，允許小的失誤;②團隊協作：溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作;③責任導向：提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因並分清主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心;④績效導向：拒絕無作爲，關注結果，賞罰分餘世維贏在執行明;⑤繼承文化：對企業中優秀的傳統、規章及成果要注意繼承，繼承基礎上的革新纔會事半功倍;⑥用人文化：文化始於招聘。人才引進要嚴把關，力爭將不認同企業文化的人擋在門外;⑦要營造-愛心文化：相互尊重、相互鼓勵、樂於分享、共同成長。
要提高管理者執行力，需要具備執行力的素質要求：
其一、識馬、賽馬、追求團隊成功——對管理者而言，團隊的成功纔是真正意義上的成功。
其二、指令明確——指令是否明確也是當領導最重要的功夫之一。有歧義或自己想當然的認爲下屬已理解，後果是嚴重的。
其三、關注細節，身體力行，跟進、再跟進——管理一定不能將管理的問題形而上學，過程、細節一定要關注、要督促、去指導。
其四、有堅韌的情感強度——首先是“有性格”的人，總是堅決擁護某種事物——一種價值、一個理想、一項贏在執行有感事業，另一方面，表現在有韌性上。認準的事，無論遇到多大的困難，都能忍受壓力、自我調節、自我激勵。
其五、掌握節奏，必要的時候善於轉大彎——執行力要求行動迅捷、簡潔明快。因爲形勢在瞬息萬變，速度常常決定成敗。但是，該快的時候要“動如脫兔”，該慢的時候要“靜若處子”。
我們的企業如何強化執行力?
作爲一個企業，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。企業一切的成效靠執行來支撐。執行力較弱的公司也是缺乏成效的公司。