自己創造的公司，在創業者眼中就想新生兒一樣，像家長擔心小孩隨時會發生什麼不測一樣，創業者也在小心翼翼地照顧着公司。
從照顧小孩的角度講，這樣做是盡責的家長。但對於公司成長來說，這樣謹小慎微、事無鉅細的管理模式(micromanagement)卻常常招來員工的反感。
雖然公司和孩子一樣需要呵護，但在一個職業的環境下，你僱傭了有能力、有技術的員工，他們是成年人，這樣做不僅不是對待成年人的態度，而且顯得是對他們能力和判斷的不信任。雖然適當的管理是有必要的，讓員工按照職位要求和公司目標工作，但管理者和創始人應當學會信任員工，並在適當的時候給予他們足夠的自由，反之，則可能打壓或埋滅員工的才能。
老闆監視，適得其反
物理上有“觀察效應”一說，指的是用顯微鏡觀察亞原子粒子，顯微鏡觀察所用的光波或電磁波具有波粒二象性，這種粒子會對被觀察粒子的運動產生影響。因爲科學觀察方法要保證客觀性，因此這種“觀察效應”的存在可能影響整個實驗結果的準確性。
過於細節的管理可能也會產生同樣的負面效應。員工意識到老闆總是在監督他們，這種意識會反應到工作中，帶來的影響常常是負面的。
這種前提下，老闆就是密切觀察，也不能看到員工真實工作的場景。他們的出現類似實驗中的干擾因素，不知不覺地給員工施加了壓力，改變了員工的做法。如果員工的做法達不到老闆的標準，或是員工和老闆間沒有充分和明確的交流的情況下，老闆更覺得自己加強管理是名正言順的，由此引發了管理和被管理的惡性循環。
員工不能承受之重
Peggy Drexler去年在福布斯上發表了一篇文章，詳細敘述了遇到“高壓老闆”(helicopter boss)，或者說是有過度控制慾的老闆該怎麼做，以及老闆之所以這麼做的原因。文中提出，老闆持續不斷的監督是影響員工生產力提高的最重大的阻礙之一，沒人想在別人咄咄逼人的眼皮下工作。
Drexler的文章中提出，老闆專注細節過度就會讓員工感到高壓，這兩者之間的程度可能很微妙。有些管理者密切管理員工，是因爲員工過去的表現不盡如人意，或是出於淘汰員工、僱傭信任方面的考慮，有些時時刻刻監督員工，只是自己希望能牢牢把握公司進展，害怕公司失敗、工作不保。
如果員工在你監督之下不能好好工作，那麼怎麼指望他們在更險惡的場景、比如談判桌上充分發揮呢?因此適度的壓力看來是有存在的必要的。
但壓力過度卻會把人憋的喘不過氣來，也許因爲壓力的存在，影響了員工本可取得的良好發揮。長此以往，原本有能力的員工甚至會懷疑自己究竟有沒有完成工作的能力。
培養內在驅動力
過度管理會招來員工的不滿，剝奪了員工的自我滿足。暢銷書《驅動力》(Drive)的作者Daniel Pink表示，雖然給員工自主權讓有些老闆覺得恐怖，但卻可能成爲提高員工表現的關鍵因素之一。
Pink的'調查發現，現在從事工作要求的技術越來越基本，內在的驅動因素對提高表現的作用則顯得愈加重要，而自主性(autonomy)、技巧掌控(mastery)和計劃性(purpose)是影響內部驅動的三個關鍵因素。
自主性是人希望自己掌握導向的全力的意願，這是給額外給多少錢、多少福利或津貼都不能壓抑的人的本性之一。如果老闆對員工的各項決策或採取的做法都要橫加干涉，就剝奪了員工自我滿足的全力——員工的自我滿足，通常是靠獨立完成工作中的挑戰實現的。
下面來談談“技巧掌握”，只有在人們長期自主工作過程才能獲得，這期間領導者間斷的指導或支持並不會影響員工的技巧掌握。由此獲得的滿足感能提供無與倫比的動力。
Pink認爲，基於上述兩者的特點，在沒有老闆監視的環境中，員工會更賣力地工作。人們喜歡去嘗試有挑戰性的工作，維基百科和Linux操作系統都是人們挑戰的產物，人們喜歡挑戰有技術難度的、更加複雜的東西，攻克這些挑戰帶來的成就感超越任何其他獎勵。
促成動力的第三個因素：目的性。之所以人們會爲實現某個目標而付出努力，是因爲希望實現自身價值外的東西的本性，並且這樣實現的過程能換來真正的快樂。
管理者可以充分利用這三個特點，避免用過度的管理壓抑員工積極性，而是進行有效引導，讓員工爲完成公司任務發揮出最好和最積極的一面。
而如果是在過度管理的情況下，員工上班希望的只是老闆趕緊出辦公室，好讓他們喘口氣。
提高上下級間透明度
通過合適的方法或觀察手段，可以將上文提到的“觀察效應”降低到員工可接受的程度。
目前我發現的最好的觀察方法，是通過提問來了解我們的團隊，團隊的驅動力所在、團隊的工作節奏、成員需要的內容、成員的感受等等，有了充分的瞭解，能弱化甚至消除“過度管理”的現象，併爲員工流出足夠的創新的空間。
建立充分的瞭解(可見度，visibility)也能讓管理者建立對員工的信心，防守讓他們工作。管理者不用時時刻刻盯着員工的行爲，而是通過增加可見度來了解其工作情況，取得的成績、個人的感受等，在各種場合都積極徵求員工的意見。
每個員工都能與管理者自由地交流，這是設法解決問題的第一步。讓員工不斷地自己解決問題的過程中，提高了他們對自己工作技能的自信心和實際工作的能力，更好地理解工作角色，充分發揮潛能。
此外，老闆積極提問、員工坦誠回答，能創造積極的交流氛圍，提高工作場合的透明度。當團隊中每個成員都積極交流時，對彼此的信任也有提高。這樣讓員工成爲能爲自己工作負責的管理者，同時保證了團隊士氣。
讓員工放手做
給員工足夠的空間完成工作，並不意味着自己從管理的職責中完全解放出來。管理者需要階段性跟進檢查，保證員工努力方向一致，並把工作完成的情況反饋給員工，在遇到困難的工作任務方面提供支持。
與員工交流，而不是單純地向他們發出指令。管理者應當向員工傳達信任的積極情緒，引導他們正確地做工作。管理者的存在，是爲了在員工需要的時候站出來解決問題，進行指導，而不是到處指揮。
員工難免犯錯，有些錯誤還會引發一系列代價，但通過讓員工放手做這種行爲，鼓勵員工從錯誤中學習，進而做出更好的決定，最終當員工被提拔到領導層時，面對下屬類似的經歷，會採取同樣積極的態度。