我們在與客戶的交流中發現，公司在成爲卓越客戶服務提供者的道路上所面臨的最嚴峻的挑戰是，組織內的每一個人都對客戶服務水平承擔責任。在最優秀的公司裏，這不僅僅是客戶服務部的責任，也不僅僅是管理者或領導層的任務，而關乎每一個員工。只是組織內的部分員工面對着外部客戶——比如前臺工作人員，而另外一部分員工主要面對的是內部客戶——比如人力資源部的員工。還有一些員工，比如財務部的，同時面對外部和內部客戶——他們向外部客戶發出付款通知和開具發票，同時他們爲內部客戶提供報表和熟悉信息。要點是，每個人都有客戶。如果能改變想法，讓每個人都明白客戶服務是工作的一部分，認識到重要性，那麼就會爲組織建立巨大的競爭優勢。
如若不然，就會進入一個消極的循環。如果沒有及時認識到這個問題，那麼公司的收入就會開始下滑。優質客戶流失，骨幹員工流失——員工希望爲優秀的公司工作。假如公司沒有向客戶提供優質的服務，同時不得不繼續擴張新的業務，那麼因爲客戶不滿意自己受到的待遇，而使得公司的境遇更加困難。他們只能相依爲命。當員工未意識到內部客戶與外部客戶同樣重要時，問題就出現了。當員工無法忍受自己受到的待遇，或者發現自己並不被組織重視時，他們開始努力找出可以改變現狀的辦法。或者更糟糕的，他們把這種消極態度傳遞給客戶。
當員工感覺自己不受重視時，士氣開始自然受挫。於是有很多機會被錯失了，開始聽到員工們說這不是我的工作之類的話。然後人和人之間就會出現指指點點，大家都開始不願意跟彼此合作。於是內部出現分化，既而影響到外部客戶，因爲他們也感受到這種變化。
爲了避免組織發生這樣的問題，專注於建立優質服務文化的領導者應該從員工層面出發，讓每個人都能認可服務是首當重要的。領導者要先自問，“我們組織內優質的客戶服務是怎麼樣的？感受是怎樣的`？意味着什麼？”目標是達成清晰的服務願景。一旦成功，領導者繼續強化這第一步，重新明確價值觀，確立希望從員工層面達成的行爲。接下來就要建立機制，幫助員工更好地服務客戶，從而實現服務願景。在業績不佳的公司，管理體系和機制往往對員工是一種阻礙。雖然公司希望更好地服務客戶，但是政策和流程使工作變得越來越難。在這些組織，體系或機制把員工往錯誤的方向帶。
在優質服務的組織內，情況就完全相反。所有的體系都是爲了滿足客戶需求而建立的。機制幫助員工更快地反饋客戶的需求，預見問題並超前解決。運營管理、市場戰略、產品和服務都是爲員工能更好地服務客戶而設的。
總之要讓所有人都理解自己在服務願景中的角色——承擔一小部分職責，還是大部分。所有人都是車輪上的輪輻，都需要朝着同一個正確的方向。服務確實是一種競爭優勢。產品或服務只是讓企業加入競爭。而服務，即怎樣向客戶交付那些產品並和外部客戶的連接互動纔是使人們願意和你的企業在一起的原因所在。說到底，企業中的每個人都要對客戶服務水平承擔責任，這樣的企業才能不斷髮展，纔會有不錯的效益。