互聯網時代，蘇寧的組織架構發生了深刻的變化：總部像一個“旗艦”，下面每一個獨立業務單元就像軍艦一樣，每一個單元都必須要學會獨立作戰。
不談市場和營收規模，先用一個數據告訴你“大型民營企業”是什麼概念：蘇寧這家民營巨頭企業的代表，其全國員工人數已經是達到了180000人。
“船大難掉頭”的古訓在衆多大型企業的轉型中得到了應驗。2009年是蘇寧對外所稱的“轉型起點年”，如果按這一年來計算，蘇寧從啓動轉型到見到成效整整花了6年時間。
蘇寧的轉型，在消費者能看到的層面首先在於賣場的升級。拿北京東四環商業中心地帶爲例，越來越多的居民和上班族們開始涌入蘇寧易購————不是購買3C產品————用餐、健身乃至看電影，甚至光顧新款遊戲機和最時髦的VR設備的體驗空間，蘇寧易購成了可以替代華堂、大悅城的綜合休閒MALL。
同時，蘇寧近幾年在北京、上海等一線城市中央區域置業，建立了第二、第三總部。升級之後的線下賣場品牌「蘇寧易購」在蘇寧整個戰略體系中的地位也經歷了一次很大的升級，2012年蘇寧易購(即蘇寧的電商和O2O業務)只是蘇寧整個集團下設的一個部門;而2013年以後部門被撤掉，整個蘇寧零售板塊都歸到了蘇寧易購。
戰略調整最直接的影響就是組織架構也必須動動筋骨。一家企業運轉，兩個重要支點就是”人“和”財”，在蘇寧的轉型中人力的因素髮揮了多大的作用?作爲戰略轉型的支撐，蘇寧的組織管理變革和人力資源變革如何支撐這次轉型?我們和蘇寧集團CHO孟祥勝聊了聊。
匹配連鎖經營的體系在“互聯網零售”時代失靈了
“2015年是蘇寧自轉型以來增速最快的一年。從2009到2015年這一期間，我們內部進行了多輪組織架構調整。”蘇寧CHO孟祥勝告訴鈦媒體。大型企業的轉型，從組織建設上來說是一件”既簡單又複雜”的事情。
連鎖經營時代的蘇寧，在競爭中存活憑藉的是匹配其連鎖體系的組織結構。整齊劃一的門店、自上而下的營銷方案——這種經營方式下，爲了提高管理效率必須照着精細化、標準化的思路來，用孟祥勝的話來說，“(組織結構)都是被制度定好的，剛性的，然後進行復制、克隆，保證全國各地不走樣。蘇寧過去的內部組織可以說是很硬的。”「簡單化、標準化、制度化、信息化」是蘇寧在內部提出的體系建設目標，這是連鎖模式的必然性。
從2009年起，蘇寧高管在公開場合頻繁提及“互聯網零售”模式的轉型。從“連鎖經營”到“互聯網零售”，蘇寧內部的人才結構經歷了一個系統化再造的過程。孟祥勝用一組數據來向鈦媒體記者說明內部如何打破連鎖時代的：從2012年到2014年的3年時間，蘇寧從社會上招了1600多名中高層人才，這比前面十年蘇寧引進的中高層的總和還要多，佔到蘇寧總部中高層總數的`40%。
孟祥勝有一個形象的比喻：
過去總部做決策、下邊分公司或者部門通過強執行力來驅動業務的運轉——這種流程驅動的組織管理就好像一輛“高速列車”，車頭帶動車身加速前進;而到了互聯網時代，隨着轉型的深入，蘇寧的各個業務板塊不再是“一節節的高速列車”，而是更像一個“聯合艦隊”，總部是一個旗艦，下面每一個獨立業務單元就像軍艦一樣，每一個單元都必須要學會獨立作戰。
也可以說，蘇寧在組織結構上的“顆粒度”在變小。目前，按照品類、組織、地域等蘇寧在內部已經形成100個大團隊、4000個小團隊，6大專業支撐體系。“小團隊作戰”、“公司部門化”新組織運作模式開始發揮作用;管理理念也變更爲目標導向的個人成就驅動。
到傳統金融領域挖人
就在上週，百度高調公佈挖來了前光大銀行資產管理部總經理張旭陽加盟，負責其金融業務，這只是傳統金融領域人才大量出走的又一個最新個案。近幾年，互聯網公司吸引了大量傳統金融領域人才加盟，與其說是蘇寧從這一趨勢中受益，不如說蘇寧和阿里巴巴、百度等公司在金融領域的戰略擴張，成了這一股潮流的造就者。
張近東在2010年明確了蘇寧雲商旗下的三大業務佈局：零售(國內&國際事業部)、物流以及互聯網金融。
僅拿金融業務來說，孟祥勝說，“我們已經做到了1000億規模，今年全年預計能達到3000-4000億”。在金融領域的佈局，首要挑戰就是人才儲備。
目前蘇寧雲商金融業務的副總裁曾在華夏銀行擔任副行長，蘇寧金融事業部的大量新增人才是來自於銀行體系，“其中大部分人在原銀行系統都職位至部門副總級別，甚至支行的行長級別。”孟告訴鈦媒體，“從2013年創立至今，蘇寧金融吸納了很多專業人才，經營企業就要術業有專攻。當然我們吸引的這部分人才也面臨着個人職業的轉型。”
無論是在北京、上海設立第二、第三總部、還是在上海籌建新的IT研發中心，快速的戰略調整逼着孟祥勝的團隊在南京之外的核心城市招賢納士。
除了金融崗位，蘇寧轉型期間另一個熱門職位是IT崗位。據瞭解，蘇寧每年在IT上的投入很大，僅2017年就有幾個億的人工費用預算。孟祥勝說，“每年光是新人引進佔了很大一部分預算。現在蘇寧總部大概有將近4000人，國內一部分技術團隊，另外北京、上海在組建新的研發中心正在組建中。這幾個加起來5000人。”如果按照人工成本的配比來看，蘇寧整體IT員工人數大約佔所有員工人數的不到十分之一，但IT人員的薪酬規模差不多能佔到15-20%。
技術部門在孟祥勝的規劃中是“一定是要加人”的，而有的體系則在減人，比如線下店面的大規模的改造和調整，基層銷售人員在縮減，一部分人會流向蘇寧規劃中的”社區小店”。
除此之外，蘇寧還花了很大力氣調整業務崗位和管理崗位人員的配比，“隨着我們內部系統流程的優化，管理崗位的人員也會減少”，孟祥勝說，他目前的一項重要工作，就是“將大量職能體系的人配備到業務體系中去”，職能和支撐部門實現各大業務線的“後臺共”。這樣的配比調整，最終是爲了拋棄蘇寧在過去的矩陣組織——層級太多效率太低，最終慢慢趨向於扁平化、小團隊化。
但對於任何企業來說，“人員機構減負”是塊燙手山芋。除了在薪酬上進行激勵，蘇寧集團也在積極推進員工持股計劃，孟祥勝透露，第二期員工持股計劃已經完成，惠及3000名員工。
如果說創業的成功可以複製，傳統企業的成功轉型則很難複製——正如我的同事劉湘明在文章中說的，這確實是個小概率事件。