導語：瞭解創業成功案例，感受創業的艱辛與意義。下面是小編整理的創業成功案例，供各位閱讀和借鑑
案例1：
案例回放：在南京著名的莫愁湖畔有一家著名的小麪館，麪館的主人名叫馮虹，原是南京鐵路分局列車段的一名職工，後下崗回家。無事可做的馮虹在無奈中於20xx年11月在南京莫愁湖畔開起了現在這家麪館，經營手擀麪。雖然馮虹做得一直非常賣力，面的味道也算不錯，但因爲沒有特色，在南京這樣一個人們著名“口刁”的地方，生意十分不景氣。馮虹沒有多少錢可以往裏賠，她下崗之時已經42歲了，也沒有多少時間可以讓她慢慢來。店雖然開在莫愁湖畔，那時馮虹卻是一天到晚愁得坐立不安。
她很想改變這種局面，可是討教了很多人，聽了很多人的主意，有些主意聽起來真的不錯，但一做起就滿不是那麼回事。怎麼辦呢?正當馮虹苦思無計的時候，有一次，她爲一位客人下面條，無意間發現鍋內的白色高湯中漂着幾點紅色，仔細一看，才發現是自己擀麪條時把幾片胡蘿蔔片粘上去了。她看着在高湯中翻滾的麪條，忽發奇想：這白湯白麪加上點紅色的胡蘿蔔點綴還真好看，我能不能把我的手擀麪乾脆做成彩色的呢?說不定會受到一向喜歡追新獵奇的南京食客的歡迎。
這樣想着，她就開始試驗起來。首先，麪條是進口食品，肯定不能用化學染色劑，必須採用天然、無污染和可食用的染色材料。她首先想到的是從蔬菜中提取汁液當染色劑。爲此，她從菜市場買了一大堆芹菜、紫包菜之類的蔬菜，洗乾淨後分別將它們掰碎，放到榨汁機裏攪碎，然後兌上水，加上面粉搓揉，最後擀成麪條。完了定睛一看，紫色的、綠色的麪條流光溢彩，漂亮極了!
馮虹不禁喜形於色，但是，麪條一下鍋，她的高興勁兒就沒有了。原來用蔬菜汁擀出來的麪條漂亮是漂亮，卻非常不筋道，一碰就斷，吃到嘴裏也是一股爛糟糟的味道。這樣的麪條，連自己都不能接受，更別說讓消費者接受了。後來通過請教專家，她才知道問題出在麪粉上。因爲她過去做麪條一向使用精製面，這種麪條的纖維較細，加上蔬菜汁等含“雜質”的成分就會比較易碎易斷，如果換成粗麪粉就不會有這個問題了。馮虹回家一試，果然像專家說的一樣。
馮虹的彩色麪條終於做出來了，後來專家又給她提供了一種全天然的添加劑，使她做出來的麪條既好看又筋道，入口滑溜。馮虹給自己新推出的麪條取名彩虹面，一語雙關，既指麪條，又指麪條的發明人。彩虹面上市後，受到顧客的熱烈追捧，馮虹的小麪館很快就扭轉了經營頹勢，開始邁上健康發展的道路。
此後，馮虹還發明出“複合型”的彩虹面，比如，蔬菜中沒有灰色和藍色，她就用白色的牛奶和紫色蔬菜中提取的紫色汁進行混合，調出灰色，然後再用灰色和綠色的蔬菜汁進行搭配，調出藍色。至於紅色，則是從血糯米中提取的，那是她查了許多書才查到的“祕方”。經過艱苦的摸索，馮虹做出了真正的彩虹面，像真正的彩虹一樣，一種麪條含有七種顏色，而且全部是天然調料，絕無污染，綠色環保。對於馮虹的匠心，許多顧客擊節歎賞，說她不像是個開面館的，簡直就像是個藝術家。
20xx年6月30日，馮虹的彩虹面獲得了國家的發明專利。依託自己的專利麪條，馮虹的生意開始變得一帆風順，除了莫愁湖畔這家麪館，她還準備在南京最繁華的山西路和新街口開辦幾家分店，並打算在全國建立自己的連鎖店。僅僅用了兩年多一點的時間，馮虹就擺脫了下崗時的貧困生活，開始邁向富裕的新生活。
操作要訣：對現有產品進行改進，是一種省力、見效快的好辦法，但是改進有規律，不是瞎琢磨。據美國學者研究，對一種產品改進的程度與可能獲取的收益呈正相關，而與推廣的難易卻呈負相關。一種產品改進的三個程度：較小、中度、重大，衡量的標準是：能明顯看出與原有產品的關聯性、比較容易看出與原有產品的關係性、很難看出與原有產品的關聯性但實質存在關聯，其獲取可能收益的增長程度分別是25%、45%與80%，也就是改進越大，可能性的收益就越大。比如從打字機改進到電子打字機，可視爲一個較小的輕易改進，而從電子打字機改進到電腦文字處理系統，則是一個較大的困難改進;又比如從最初的夾鼻眼鏡到可以架在鼻子上的有框眼鏡，可視爲一個較小的輕度改進，從有框眼鏡到不需要鏡架的隱形眼鏡，可視爲一箇中度改進，從隱形眼鏡到激光外科消除近視手術，則可視爲一個較大的困難改進，但如果從最初的夾鼻眼睛來看現在的激光外科消除近視手術，那完全是一個革命性的飛躍，而不僅僅只是一個產品改進的關係。從收益來說，每一種改進型產品都比改進前的產品收益呈向上趨勢，但在市場推廣上，卻呈現難度加大的趨勢。
馮虹的彩虹面也是如此。在發明彩虹面之前，馮虹的麪條是兩塊錢一碗，發明彩虹面之後，馮虹的麪條賣到3塊多錢一碗，一碗麪條單從售價上來說，收益同比提高50%以上，但在推廣上卻碰到了困難。開始的時候，很多顧客根本不接受她的.彩虹面，主要是不放心，擔心裏面有有害健康的添加劑，直到後來馮虹請顧客看着她做麪條，又用攝像機拍下製作麪條的全過程，在店裏不停播放，才逐漸打消了顧客的疑慮。
從創業者和中小投資者的角度來說，應該首先考慮對產品作較小的輕度改進，頂多做中度改進，以便利用產品的原有市場和消費者對產品的認知，這樣可以減輕產品進入市場的難度，降低費用。創業者和中小投資者最大的困難就在於資金不足，如果上來就對產品進行重大改進，使消費者難以看出改進後的產品與原有產品的關聯，從而在意識上誤認爲他們接觸的是一個全新的產品，並由此產生對新產品的懷疑和不信任情緒。經營者如果要消除顧客的這種懷疑和不信任情緒，將需要一個漫長的過程，花費巨大，雖然最後帶來的收益可能是巨大的，但對於資金匱乏的創業者和投資者來說，恐怕很難有機會支撐到暴利真正到來的那一天。
另一方面，創業者和投資者在對產品進行改進時，要考慮這種改進是不是顧客真正需要的改進。明智的做法是隻做那些顧客真正需要的改進，可以爲顧客真正帶來好處的改進，而不是玩花活或譁衆取寵。在這方面，創業者和投資者要控制自己的衝動，控制自己的主觀情緒，把錢花在刀刃上。
案例2：職業經理人：創業，還是繼續打工?
曾幾何時，在大企業身處要職，穩拿令人羨慕的高薪，是讓人神往的，況且在職業經理人身價與日俱增的今天，除了上百萬的年薪，還有股票期權。但是，這些美好的前程似乎正對職業經理人失去吸引力。與其“寄人籬下”，不如“另起爐竈”，辭去令人羨慕的職位，投身創業大潮，正成爲越來越多經理人的新選擇。是什麼原因促使經理人奮不顧身地投身於創業大潮呢?
痛苦就業不如快樂創業
最近，一項對北京、上海、廣州、深圳四地經理人痛苦指數的調查顯示：四地經理人各有苦衷。經理人在工作環境方面的痛苦主要集中在預定工作目標過高、公司發展不明朗、人才流失嚴重以及付出與收入比例失調上，這幾方面的痛苦指數都比較高。大約32%經理人普遍感覺工作超負荷運作，對收入也不是非常滿意。由於體力和精神的雙重透支，部分經理人已經苦不堪言。如果有機會，他們還是會選擇尋求新的發展，或者跳槽。
大約48%～53%的經理人覺得前景不太樂觀，有一部分甚至會感到焦慮不安，備受痛苦煎熬。很多經理人十分看重公司提供的培訓和晉升機會，對於他們來說，在一個公司有很大的發展空間比暫時的高薪更爲重要。36%的經理人對於工作太忙而放棄培訓計劃感到非常痛苦。甚至有人認爲痛苦就業不如快樂創業。
與其坐等“被炒”，不如起而“創業”
職業經理人的飯碗並不是終身不變的，外部競爭的壓力、企業經營的不利都有可能使他們像普通員工一樣被“炒魷魚”。根據職業介紹公司ChallengerGray&Christmas的統計，在美國20xx年5月離職的CEO就有80位。這些CEO執掌的並不是業績不穩的新經濟公司，而是在全球範圍內有着響噹噹品牌的大公司。根據Challenger公佈的數字，今年離職的CEO平均在任時間爲10.3年，遠高於20xx年的5.7年。
經濟學家、斯坦福大學的教授科林斯指出：一家公司能在激烈的市場競爭中取得領先地位並非單單依賴CEO這樣一個英雄式的人物。與此同理，公司破產也不應完全歸咎於固然重要，但也只是公司整體的一個較爲關鍵的組成部分罷了。
CEO是職業經理人奮鬥的目標，是職業經理人的楷模。如今連這些CEO們都成排地倒下，更何況職業經理人呢!面對暗淡的職業前途，職業經理人不得不考慮自己的退路——是選擇“大樹底下乘涼”，還是另立山頭兒，自己把握自己的命運。許多經理人都在思考這樣的問題。
志不同不足爲謀
經理人爲何放棄誘人的職位而投身於創業大潮?有以下幾個原因：一是外部創業機會的誘人，蓋茨在念着誘人的法律專業時尚可以休學創業，作爲在商言商的經理人來說就更是按捺不住創業的激情。二是個人升遷受到限制，一個大公司能有幾個CEO?很多職業經理人在上升到一定職位時便無法突破了。三是經理人與企業家在管理風格上或者在對關鍵問題的判斷上產生衝突。比如段永平因爲在股份制改造問題上和老闆不能達成一致，而選擇從頭創業。四是信任危機。國內早期的許多民營企業經過相當長時間的積累，企業越做越大，不少人感到力不從心，從而引進大批高素質的企業管理人才進入管理核心。然而經過短暫的“蜜月期”後，不少企業的職業經理人與老闆之間出現了不同程度的信任危機。從一見鍾情到互相猜疑，再到不歡而散，這種經歷也促使許多經理人選擇自己創業這條路。
從管家到當家，你準備好了嗎?
在人們眼中，創業家是能夠獨立承擔風險、頗富創新意識的偶像。與此相對，經理人去企業謀職，是爲了追求現實回報，參與團隊工作。如果從經理人轉變爲一個創業家該是什麼樣呢?讓我們先設想一下，自己是一次船難事件的惟一倖存者，被困在一座孤島上。一分鐘以前，你的飲食、娛樂等所有需求都有人照顧周全;現在這一切突然沒有了。你如何才能活下去，如何保持自己的士氣呢?如果一時無人搭救，你會喜歡這種新生活嗎?從經理人轉向創業家的旅途充滿艱難險阻。你有充分準備了嗎?
你的人際關係如何?自己創業了，你選擇哪個行業呢?你與這個行業的人建立關係了嗎?他們是你不斷開拓業務的關鍵。研究表明，經理人往往是思考型、行動導向的人，左腦比較發達;而老闆則是知覺論者、對別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發達。你的右腦是不是很發達，很適合做老闆呢?作爲企業家，很難把個人生活與商業困境分離開來。要知道，如果失去一個顧客，這個顧客拒絕的是你，而不是你的公司。其實做經理人和做老闆是兩個不同的概念。
你能放棄哪些東西?在決定離開公司的時候，一些經理人只顧想着它的好處。其實，作爲創業家，還有一些損失也許你會覺得難以承受。一是固定的工資收入。等待投資回報的時間十分令人焦心。如果你習慣了每月按時收到工資單的生活，這種難受尤甚。二是資源。作爲創業家，大部分工作都得你自己來做，因爲所有資源都得支付酬金。三是個人時間。創業家的工作時間較經理人更長、更沒有規律、沒有有薪假期。作爲創業家，休兩週的假回來，你得加倍努力工作以補償休假的時間。四是公司運作。你對公司在其特殊文化中的運作是否會念念不忘?五是獎賞。在創業初期，你不可能享受到原來公司的那些獎賞。六是地位。許多經理人對其在著名企業中的職位和關係捨不得。
如何做出重大決策?在做經理人時，你或許做過有關大筆金額、衆多員工和產品或服務的重大成功決策。但拿你自己的錢冒險，和拿公司的錢冒險全然兩樣。你將面臨的問題有：一是評估風險。不僅是現在，在今後幾年，你真的願意參與這單生意嗎?你承擔這一風險的機會成本有多大?二是回報。最明顯的回報就是利潤。不過，不要因爲目前沒有多少事做，就去接一些既沒多大風險、也沒多少經濟回報的業務，因爲你有可能碰到一個贏利豐厚的項目，卻因爲接了這種業務而只好回絕。非金錢的回報可能爲將來的利潤打基矗在接受有這種回報的業務之前，請問問以下問題：這能幫你打開你想進入的市場嗎?是否能給你引見可能建立長期利益關係的人?可否幫你加強市場形象?
如何面對競爭對手?大企業用來對付競爭對手的武器，如減價戰、廣告和促銷，你可能無能爲力。但作爲企業家，你也有一些大企業沒有的競爭工具：一是速度。你沒有什麼朋友會去商量對策，因此較機構重重的大公司相比要反應敏捷。二是鮮明的個性。顧客深受你的吸引，如你經營企業的方式、你的才能和經驗等。大企業太缺乏個性了。三是利用自己的創業優勢。你可以通過自己的創業資源，而不是財務資源來與對手一較高低。你不必與競爭對手大打價格戰，而可以通過增加一項重要的新服務、在羣衆中發起促銷活動，或尋找改善質量的方法來與之抗衡。
領先的公司，必須有強有力的管理，最基本的一點就是企業的擁有權和管理權一定要分開，要分得清清楚楚。曾經有位創業者深感痛惜地說道：“失誤在於當初把股份看得太重，該進來的人沒有進來，所以企業至今還是一塊小餅。”
在創業過程中總會出現這樣或那樣的問題，你有充分的準備嗎?如果你真的準備好了，不妨一試。如果你還沒有考慮這麼多，還是從長計議吧。
案例3：何坊的困惑
在中國醫藥、保健品行業，何坊的名字曾一度與哈慈緊密相聯。這倒並非是他擔任着哈慈營銷副總的職務使然，而在於他無數次創造了醫藥、保健品營銷史上的奇蹟。據悉，他在主持哈慈五行鍼營銷策劃時，以冒同行之大不韙的精神，低價位買斷了全國幾十家電視臺在同行眼中視爲沒有收視率的非黃金時段。廣告每天播出3000分鐘，使五行鍼在較短時間就打開了市場，日銷售額輕鬆躍過100萬元，最高創下了日回款1180萬元的驚人記錄，成爲中國營銷策劃的經典案例。
然而，就是這樣一個在公衆眼中的成功職業經理人，卻與另一位同爲哈慈老總郭立文“左膀右臂”的副總段紅炬，相繼悄然離去。
作爲國內職業經理人的佼佼者，何、段二人爲什麼要在企業呈上升趨勢的時候離開?據何坊坦言，離開哈慈主要有三個原因：一是在哈慈工作了八年時間，儘管擔任了很高的職務，但自己的成長與公司的成長是共同的，存在着“結構性缺陷”。就是說，個人的經驗和公司的經驗是一樣的，個人的知識結構和公司的知識結構是一樣的。如果繼續工作下去很難有什麼新突破，這對自己和公司都不是很負責任;二是想面對新的挑戰。在哈慈的時間太久了，太熟悉了，就產生了很大的惰性。於是自己就突然想，在別的地方自己會被擺在什麼位置?三是想把自己變成“硬通貨”——就是能夠在更大範圍內流通。因爲中國入世後，競爭會加劇，但主要還是人才的競爭。
何坊說：“我覺得真正的職業經理人是不應該侷限在一個行業的，應該在任何一個行業都能夠承擔管理的重任，並且如魚得水。所以有了這樣的想法後，再看看自己的年齡也有三十七、八歲了，就愈加堅定想一定要在四十歲之前解決。”
何坊離開哈慈後，先是到了著名的跨國企業——實力媒體任營銷總監，但很快又辭職了。對於二次辭職，何坊說：每個人和公司的關係都應該是平衡的，一旦出現公司給你的大於你貢獻給公司的或相反的情況，你就不可能在這裏幹下去。
二度辭職的何坊，目前一方面積極籌劃着一部有關中國醫藥、保健品企業管理和營銷方面的書，一方面成立了一個營銷顧問公司——上海普華蜥蜴工作室。爲一些醫藥、保健品企業搞一些策劃和諮詢。但做營銷顧問公司是權宜之計?還是一直做下去?或將來到企業做職業經理人?何坊說這個暫時還不好說。但他表示，如果他將來更加成熟了，即成爲可以普遍流通的“硬通貨”，如果有成熟合適的企業邀請，他或許會考慮。