創業者有機會對世界產生重大影響，但也面臨着通常從未遇到過的嚴峻挑戰。分享的這篇文章，作者在是個孩子的時候就自學編程開發各種應用，從股票債券組合管理，到零售和存貨控制，後來，作爲創業者和VC，跟一些非常棒的聯合創始人和團隊一起成立並發展公司，這些公司後來被一些全球最大的技術公司收購或上市，他們自己也成爲了領袖。那麼他又從中發現了創業公司的哪些祕密
1.不要害怕說“no”多過“yes”
作爲初創企業，取和舍對塑造你的企業起到一樣的決定作用(甚至後者更多)。也許初創企業最重要的祕密就是找到你的焦點。作爲創業者你肯定胸懷大志想要征服一切挑戰。但是要發展公司你就得專注於特定的、擅長的、能差異化並能不斷獲得發展動力的領域、細分市場與問題。不要掉進“討好所有人”的全能陷阱.這麼做會給企業造成干擾，拖累甚至導致失敗。
2.找到你的“4U”
給你的初創企業定位並形成價值主張時，要專注於處理好四件事情，我稱之爲“4U”
問題是否不能運轉(Unworkable)你的解決方案是否修補了一個破損的業務流程，該流程的破損是否會導致真正的可衡量的後果如果該問題不能解決的話是不是有人會被解僱
修補問題是否不可避免(Unavoidable)比方說，是否由與治理或家安管控制有關的命令推動
問題是否緊急(Urgent)是否三大優先開支之一
問題是否沒有得到很好解決(Underserved)你要尋求解決的問題是否明顯缺乏有效的解決方案
3.3D思維
確定了待解決的問題之後，接下來就是確定解決方案。你的突破點在哪裏一個有用的辦法是3D思維.你的不連續創新(Discontinuousinnovation)、防禦性技術(Defensibletechnology)、顛覆性商業模式(Disruptivebusinessmodel)的獨特組合是什麼，其真正吸引人之處在哪裏
不連續創新通過換種角度觀察問題而給現狀帶來變革性的好處。
防禦性技術提供了知識產權，比方說，通過樹立准入門檻及不公平的競爭優勢來保護自己。
顛覆性商業模式導致“創新者困境”及/或帶來價值與成本回報，從而幫助刺激企業發展。
3D影響的一個極好的例子是Google顛覆微軟。多年前，微軟是江湖霸主。但Google通過顛覆性的商業模式，簡單(防禦性)技術及創新應用成功地切入了微軟的領地。Google的3D影響行動例子包括GoogleDocs對抗微軟Office，以及從黑莓到iPhone再到Android的電話業務的顛覆。
“更快更好更便宜”似乎只是暫時性優勢，很容易就會被財力雄厚的對手打敗，但是打造出創新性的商業模式卻能成爲遊戲改變者。
4.尋找非顛覆性的顛覆
用Gain/Pain(得/痛)比來評估成功的可能性，即衡量一下給客戶提供的好處及其需承受的成本和痛苦。作爲投資者，我會尋找非顛覆性的顛覆.即可帶來改變遊戲規則好處但又無需對現有流程或環境進行重大變動的技術。簡而言之.對顛覆性創新的接受不應該是顛覆性的。
非顛覆性至關重要，因爲無論你帶來的好處有多少都會因爲接受解決方案的痛苦而打折扣，此外還有客戶需要克服的供應商選擇惰性。成功的初創企業可爲現狀帶來幾何級別的改進。如果你做不到好10倍，客戶往往會寧肯什麼都不做也不願冒跟初創企業合作或改變目前配置的風險。
5.關注一個顯眼、關鍵的需求
理想情況下，你希望解決的問題是顯眼的、關鍵的(尤其是做B2B)，相對於那些潛在的、長遠性的問題來說其緊迫性要高得多。此類問題對業務造成了障礙。給職業和聲譽帶來風險。潛在問題尚未得到承認，兜售解決方案的成本很高。而那些長遠問題是可選性的，也是初創企業最難推銷的。透過“黑白”鏡頭審視其價值定位的初創企業可以相當的速度加速發展。
6.若要戰便大戰一場
大問題能帶來大機會。去跟小市場有時候付出往往也要一樣的多。重大的痛苦的問題是創業者的大機會來源，有着轉化爲具備真正價值的解決方案的潛能。解決也許着實不易但卻能引領走向真正的創新。
關鍵是要到處看看，站在大趨勢前面然後選擇相關重大問題的解決辦法以便能充分利用這一趨勢。
7.專注於最小可行市場(MVS)
遵循精益方法論，陷入某個產品開發之中，被自己的最小可行產品(MinimumViableProduct，MVP)消耗掉精力，這樣的創業者我見得太多了。儘管我經常聽到產品/市場相適應的重要性，但是大家往往對市場並沒有給予足夠的重視。MVP當然關鍵，但是少了 MVS(MinimumViableSegment，最小可行市場)這個舞伴可不行。
MVS是指要專注於某個對你的產品擁有相同需求的潛在客戶細分市場。定義並聚焦於你的MVS至關重要，否則的話需求各異的潛在用戶很快就會把你的MVP拉向許多不同的方向。此外，由於在走向市場的早期階段確保客戶強烈推薦至關重要，你當然客戶能相互推薦你的產品，而如果這些客戶沒有相同的需求是很難做到這一點的。
8.找人要符合文化素質(CQ)，招人要進行質量控制(QC)
如果沒人執行的創意幾乎毫無價值，用文化去指導選人，用雄心勃勃的大願景去吸引和統一團隊。人力資源決定了好公司和偉大公司的區別，這就是爲什麼建立強勁的`文化對於任何重大企業都是必不可少的原因—這樣才能吸引和維繫人才，才能把他們團結在一個振奮人心的願景背後。
爲了CQ招人時你需要問問自己.此人是否本來就與公司的文化價值、職業倫理及工作方式相符如果是話，你應該會對他的激情、信仰和志向感到舒服(甚至受到感染)。
這裏有一些針對CQ方面的面試問題設計。你要找的是那些對你苦心要建立的企業文化有錦上添花或對企業士氣和成功有積極影響的人。
9.招人要招3A和3A+人才
我們都希望招到“A”級人才，這可以通過觀察3個重要的“A”要做到.
能力(AbilITy)—此人的工作所需的IQ與經驗、知識、技能(EKS)是否均衡