本文主要將富邦物流有限公司作爲主體，依據富邦物流（重慶）有限公司成都分公司運作部在具體操作過程中存在的問題，從而導致操作失誤和成本增加的現象。簡單分析現代物流企業存在的不足之處，尤其像富邦（重慶）這樣剛成立的物流企業，更是有很多不合理操作。通過對富邦的專業調研和了解對航運那部分業務還不瞭解，只能談談國內物流運輸這部分。結合一些簡單的物流理論知識，總結出一些解決問題的方法和途徑，希望能夠通過本文的分析讓公司慢慢的規範操作方法和流程。
一、公司簡介
富邦有限公司1985年成立於香港，擁有完善的國際代理網絡，致力爲顧客提供高效及全球性的海空國際貨運服務，1990年更率先開拓國內市場，在上海設立辦事處，成爲香港騰輝先驅。富邦目前已在國內沿海及內陸10個重點城市設立公司。配合在美國東西兩岸子公司及龐大的國際聯合航運商會網絡，業務發展迅速，爲美國、歐洲、中東及非洲等合作伙伴提供了大量商機。
富邦物流（重慶）有限公司成立於2007年1月， 是富邦航運有限公司在重慶成立的獨資企業，公司擁有員工數十名，公司處於初步發展階段，目前公司擁有各種類型車輛和國際標準集裝箱，立足於專線物流爲起點，逐步像第三方物流發展。擁有自己的倉庫和獨特的軟件設施。
二、業務模式
富邦在國內物流運輸這塊以專線爲主，業務員在外面的企業和貨物信息部門承攬業務，公司利用自己的車輛和集裝箱組織專線運輸。與此同時，還接收專線以外的貨物，收到非專線貨物之後將其拿給對應的專線貨運部門運輸，公司在其中收取部分費用。富邦本着“以專業服務求生存，以誠實信譽求發展”的經營理念，決定在樹立起品牌之後，在成都選址設立倉儲和配送中心，逐步發展倉儲和配送業務。目前，公司除了發展業務做好專線以外，就是要在客戶心目之中樹立起良好的信譽和品牌形象。
富邦物流公司主要經營重慶至成都專線，依託公司總部的影響力，爲重慶的返程車輛組織貨物，以免車輛反空。還有一條就是成都至武漢的零擔班線，它集零擔貨物的收集，整理，倉儲，編組，裝運，中轉，分發，交付等環節於一體，實現零擔貨物運輸各個環節間的銜接與貫通。通過零擔點站不僅爲貨主提供"優質，案全，迅速，經濟，方便"的運輸服務，促進公路貨運市場有形化，而且對於完善貨運網絡，發展綜合運輸具有十分重要的意義。
三、公司運作問題簡析
就我國物流企業的發展形式而言，很多企業還處於初級階段，現代化物流企業更是屈指可數。很多物流企業存在規模小、資金少、成本高等問題，收支平衡都有困難，盈利者更是鮮見。金融危機又不期而至，對於起步型物流企業更是產生了重大的打擊。
富邦物流公司正是剛成立的以運輸爲主的物流企業，存在着很多不合理的操作方式，這些不合理的因素主要體現在運輸操作方面。
3.1人員結構不合理，車貨搭配不協調
首先，在運輸操作部門的人員結構上存在着問題，運作部門的人數較多。但是，人員工作責任劃分不夠明確，部門人員自身不明確工作方向。有的員工忙得不亦樂乎，有的卻無所事事。有時所有的工作又湊到了一起，整個部門混亂不堪。經常因安排不當導致全體人員加班，一個人可以完成的工作卻要幾個人來操作，加班工資統一發放，成本增加了效益卻不見長，我認爲這對於企業的長期生存與方展是十分不利的。
富邦物流公司主要經營重慶至成都專線，依託公司總部的影響力，爲重慶的返程車組織貨物，以免車輛反空。從表層看來，對於公司節約成本有利。但是，很多時候，公司在具體操作時會遇到很多阻礙。比如，週末的貨物比較少，有時很難找到合適的貨物來滿足車輛反程，車輛回去的時候很有可能會虧本。有時沒有貨物車輛就必須在庫房裏停下，不僅佔據了倉庫，造成成本增加，車輛停滯也要構成資源浪費。其次如果單依賴於公司總部的車輛來維持運作，其實是非常被動的。有時車輛沒有貨物不能按時返回，有時業務部門有很多貨物但總部的車輛又不在，很容易看出，這樣的操作模式是極爲不合理的，運作部的人員大多不是物流專業出生，他們都不是很懂得物流成本的構成因素，很多時候根本就是忽略運作成本，學物流管理專業的員工又都是剛從學校出來的，他們學的都是書本上的理論知識，與物流工作的實際操作有一段比較遠的距離。
3.2自我分析，準確定位
我們應當清醒的認識到，書上的理論知識體系是從一個比較完美的角度來闡述的，物流方面的理論知識框架是站在現代化物流行業的.高度來定位的。就目前國內的物流企業發展狀況來看，很多企業的發展水平是比較低的，部分的物流企業的前身就是個貨運部，只是擁有幾輛車而已。一些先進的物流設施根本不能在小型的物流公司合理利用。此外，先進的物流設備和物流軟件技術只有大型物流企業或者國有企業才具有使用的資金和實力。處於初級階段和發展較慢的物流企業望塵莫及。
富邦物流公司正是處於初級階段，公司定位是做第三方物流。當前國內的真正屬於做第三方的物流企業屈指可數，而第三方物流將是物流行業向前發展的一個必然趨勢，所以我認爲公司的發展定位是合理的。但是由於公司國內物流業務剛剛成立，很多方面不合理。加之專業人員不多，而專業人員又缺乏實際工作經驗，應該說運作起來還是比較困難的。起步階段有不少的環節會增加成本支出，公司也會在員工的操作培訓上也將花掉一部分資金，同時還將伴隨着時間成本一起作爲成本開銷，員工必須儘快熟悉和掌握操作技能。
3.3觀注細節，節約成本
物流業務人員和操作部門的人員在節約成本的細節上作的不夠好。不大的一筆業務非要花費幾十乃至更多的乘車費用去處理，每次累加起也是一筆不小的開支，交通費用也是一項不容忽視的成本支出，公司全體員工都應該樹立成本意識。
就公司目前運作的情況來看，車輛調度存在問題。車輛調度負責人不能完全根據市場和公司實際需要來完成車輛調度，車輛數量也比較有限。在外面調車價格也比較高，有些業務不得不放棄，直接導致客戶喪失對公司的信任，應此公司又必須花費額外的成本去挖掘新的客戶，這就意味着運作部門又增加了公司的成本負擔。
3.4配載運輸存在問題
從運輸合理化的角度來看，運作部門的操作也存在着問題。因爲，很多時候返回公司總部的車輛並不是合理配載的，有時會超載，更多的是載重不足，造成資源浪費。尤其是在當今階段，油價較高，過路費用也高的情況下，不合理配載會導致運輸成本增加。物流被稱爲第三利潤源，而運輸又是物流的重要環節，物流公司不能在運輸環節節約成本那就意味着和貨運公司一樣，不講求科學的運輸方式，企業的競爭能力必將衰弱。
3.5人員安排問題
運作部門人員休假制度也不夠完善，熟悉物流工作的人士都應該知道，物流工作的環節比較多，細節問題更是不容忽視，工作人員定時適當的休息是必不可少的。試想如果因運作人員休息不當而造成運作上的不當，後果可想而知。合理安排休息，合理工作分工，可以避免責任推諉。責任劃分明確之後，公司可以直接將問題處理交由相關當事人處理，這樣可以避免公司花費過多的時間和費用來處理問題。
此外，運作部門的人員磨合度不夠，員工基本上是新組建的。彼此之間的信任度還不夠高，各個環節的配合還不密切，在工作上難免會走很多彎路。衆所周知，物流行業有一種潛規則，那就是講求及時﹑便捷﹑快速響應。所以說運作人員的配合作業十分重要。
運作部門的工作不協調會導致運輸不合理現象頻頻發生。例如，有一票貨四川大川種業公司有十五噸玉米種子要運回重慶，運作部主管接到訂單之後立即組織車輛準備裝貨，同時派人與對方簽訂了承運合同，約定下午五點上門提貨。到了時間公司派車到大川種業，結果那裏的負責人告知我們的司機貨已經運離了倉庫，發貨人隨即打電話問運作主管，運作主管又打電話問收貨方，收貨方告知主管說是我們物流公司的運單上沒有註明車牌號碼，不能交由我們運輸。也就是說我們的車輛不但沒有運到貨物，反而造成空駛，司機要求公司負責賠償油費和其它附加費用。這就是因爲制單和跟單的失誤造成了運作成本的不必要浪費。
四、應對解決策略
針對公司出現的一系列問題，結合專業知識與調查所得，這裏分析出了一些相對較簡單的解決方法。以下是針對上述問題一一作出的解決辦法。
4.1合理分工，協調車輛與貨物的配載
在人員安排的工作方面，制定出比較合理的規章制度，將工作細分到個人，實行工作責任分工制度。這樣的工作方式不僅能夠提高工作效率，還能夠在出現問題的時候及時找到相應的責任人。可以有效大避免出現問題的時候相互推託、找不到當事人的情況。
合理分工還有一方面的好處就在於他可以使員工樹立責任心的意識，員工明確了自己的責任和權限範圍之後，他自己會主動的約束自己。如果公司能夠制定出較好的獎懲制度，更能夠激發員工的工作積極性，站在公司的角度來說是絕對有益的。
車貨的搭配方面，這還必須讓調度運作部的內勤人員做好工作。首先，內勤人員應該及時瞭解第二天車輛的情況，運作人員根據內勤提供的信息，及時找到適合的貨物進行安排，或者是組織配貨，讓車輛既能返回又能掙錢。當然，在公司尚未打響品牌的情況之下，這就是比較好的解決辦法。
4.2做好專線，向第三方發展
目前，物流行業(國內)真正屬業第三方專業物流公司屈指可數，公司立足專線，準備向第三方物流發展，我覺得這個定位是比較好的，第三方物流是物流現代化的必經階段，我們可以將專線作爲起點。
做第三方物流並不簡單，就行業內的情況看，很多企業都還不能做到真正第三方。很多企業是剛剛從貨運部轉型的。富邦物流的背景是做航運的，經驗基礎和經濟基礎的是相對叫好的，物流這塊需要做好品牌，這也就要求每個員工樹立品牌形象意識，公司可以在服等方面做統一，給客戶留下良好的印象。
4.3合理安排時間，節約每塊錢
每個員工都應該樹立節約意識，在金融危機的影響之下更應如此。儘量協調好時間。比如，早一個小時出門就可以乘公車。節約用電也很重要，庫房的設施設備耗電厲害，節約用電也是控制成本的一種途徑，還有控制辦公費用。將節約的成本用於公司長期發展纔是硬道理。
4.4合理配載，爭取既不超載也不虧本
公司的車輛是比較好安排噸位的，就目前而言有幾個客戶願意用公司的集裝箱車來裝貨，我們可以合理分配貨物，儘量將噸位控制在準載噸位偏下，既不超載也能賺到錢。這一方面的工作，應該說能夠在較短時間內解決。就現在情況來看，已經有了明顯改善。
4.5團結協作，共同進步
公司員工之間信任度不夠，主要因爲公司剛成立不久，大家的磨合度還不夠。大部分的都是剛畢業的實習生，沒有什麼實際工作經驗，常常在工作中出現細節性問題，工作是過於教條缺乏團隊意識，沒有注意理論與實際工作的偏差，這必須及時糾正。既然大家來到公司，都是想自己有更好的發展空間。而公司發展纔有員工發展的空間，才能體現員工的價值，因此，內部團結的必要性是毋庸置疑的，相信這個觀點大家都會認可，希望公司全體員工很快成爲一個整體的。
工作的時候大家相互配合、互協調，儘量避免單獨行動，細節上大家必須相互提醒，因爲物流工作確實需要關注每一個環節，失信是最容易毀壞公司名譽和形象的。只有全員參與、團結奮進才能促進公司長期穩步發展。
富邦之前主要以做航運爲主，但目前受到金融危機的影響，公司上層決定將在國內運輸這一塊投入一定的人力和財力，在結合公司現有的車輛和集裝箱，把國內物流這塊發展起來。成都作爲西部重要的交通樞紐，富邦上層決定將內部物流運輸放在這一城市。由於之前是以航運爲主，內部運輸這個部分是不夠成熟的，加之成都這邊多數是非專業的公司成員，初期難免會出現一些問題。
參考文獻：
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