一、引言
財務管理是企業管理中必不可少的關鍵環節，針對財務人員制定合理有效的培訓機制對生產率的提升具有明顯的正向作用，因此現代企業管理中財務人員的培訓佔據着越來越多的資源投入。但隨着企業培訓的不斷日常化和專業化，一系列負面問題也始終未能得到有效解決，其中尤爲突出的問題即是受訓員工在習得技能與知識後便流向其他公司，而作爲培訓提供方的原僱主則淪爲競爭對手的培訓平臺，大量的資源由此被浪費。現代人力資源管理技術日趨成熟，用以提升培訓效果、降低受訓員工離職率的制度設計日益豐富，如簽訂長期勞務合同或競業禁止協議等，但由於企業面臨的約束條件不同，一些在特定環境中行之有效的制度往往難以應用於其他企業，因此建立適合自身的培訓制度已成爲企業管理者的基本共識。
爲了建立行之有效的、適合企業自身具體情況的員工培訓制度，管理者首先需要明確阻礙培訓效果順利實現的關鍵問題是什麼。受資源總量所限，識別並解決關鍵問題才能以最低成本實現既定目標。一般情況下，具備更高學習效率和能力的員工預期能在培訓之後獲得更高的收益，而該類員工在受訓後流失對企業造成的損失也更大。因此，有必要將高效率受訓員工從全體受訓者中分離出來進行單獨研究，據此方能把握培訓制度建設的關鍵立足點，爲下階段更高層次的制度設計奠定基礎。
此外，受訓者作爲組織中的一員，其個人能力會對其他組織成員的收益造成影響，由此產生的外部性效應會在根本層面上影響受訓者的效用函數和決策行爲，而這也是構建與培訓相關的激勵機制的基本立足點，倘若不能明晰外部經濟對於受訓者，尤其是高效率受訓者決策行爲的作用機制，並在制度設計層面排除外部經濟對激勵制度的負面扭曲，則勢必難以取得良好的培訓效果。
現階段，針對企業培訓風險的研究主要集中於企業人力資本投資風險識別、員工受訓後流失防範機制建立等方面，鮮有研究者從外部性的角度對企業財務培訓中的相關問題進行探討。現有文獻爲本研究奠定了理論基礎，但因其均未從外部經濟的角度分析企業財務培訓中高效率員工的行爲及相關激勵失效的問題，從而爲本研究留下了理論拓展空間。綜上所述，本文以高效率受訓者爲主要研究對象，以外部經濟理論爲立足點，結合逆向淘汰理論與人力資源培訓理論和方法，對企業管理中與財務人員培訓直接相關的激勵機制進行剖析，以期爲管理者提升培訓效率、實現預期效果提供理論參考。
二、文獻回顧
單個消費者或生產者的經濟行爲能對其他經濟參與者的福利水平產生正向或負向的影響, 且這一影響並不能從市場價格中體現出來, 即效用的提供者並未從市場交易中獲取足夠補償，則存在所謂的外部性，若這一影響爲正，則稱爲外部經濟，反之，則爲外部不經濟)。這一理論最初由新古典經濟學的完成者馬歇爾提出，後經阿溫·楊和鮑莫爾等經濟學家不斷完善並廣泛運用於經濟學研究及公共政策制定。另一方面，科斯等新制度經濟學的代表人物認爲：以建立和維持契約爲特徵的交易行爲廣泛存在於企業內部，對於企業而言，不同個體不同部門之間的聯繫正是各種有形和無形的契約，這一系列內部交易行爲亦是對市場交易行爲的替代。因此，有理由將某一企業視作一個微觀的市場，而其中的個體成員則是市場中的經濟行爲體，個體旨在實現效用最大化的行爲可能導致外部經濟或不經濟。外部經濟會導致市場失靈，即市場無法有效配置資源，就人力資源管理而言，外部性問題仍會阻礙員工向組織貢獻足夠的個人能力，從而導致激勵制度失效。
現有文獻極少關注財務人員培訓工作中的外部經濟問題。如葛曉巍、厲珍珍、姚秋萍從外部性的角度剖析了農村勞動力轉移過程中失地農民職業培訓的風險問題，其注意到外部性及信息不對稱可能對勞動力培訓的供給和需求造成扭曲，這對於後續研究具有一定借鑑意義。但該項研究立足於公共管理領域，對企業培訓的指導意義有限。此外，越來越多的學者認爲應將激勵制度與培訓制度進行緊密聯繫，如李紅英、匡建國主張建立“激勵和約束平臺”，“爲員工提供進一步發展的平臺以降低受訓後流失率”，同時，一些學者認識到激勵制度也可能受某些因素的影響而失靈，如汪安佑、柴鐸認爲“激勵機制在信息不對稱的情況下會出現失效”。從現有文獻來看，鮮有從外部經濟的角度分析企業財務培訓中問題，本文的研究豐富了這一領域的研究，具有學術增量貢獻。
財務人員培訓研究方面，汪曉明構建層次分析模型，通過層次分析對激勵策略擇優，提出並分析了對財務人員的激勵策略。王一琛、趙衛東通過對23家企業財會人員問卷調查發現：企業財會人員勝任力有兩個因子，包括通用勝任力和專業勝任力，建立企業財會人員勝任力框架，有助於增強企業財會人員的勝任力建設，有利於企業更好的培訓、激勵財務人員。佟成生、許素蘭等基於中國企業的問卷調查分析，研究了中國企業管理會計人員培養模式。趙新萍、王瑰華基於委託代理理論對企業財會人員激勵機制進行研究，構建了企業管理者與企業財會人員的博弈模型，發現財會人員辦事效率不高、責任心不強與企業管理制度缺陷有關，爲了提升財務人員的工作積極性，需要針對財會人員具有經濟人的特點，制定行之有效切合實際的企業財會人員激勵機制。從現有文獻來看，鮮有從外部經濟的角度分析企業財務培訓中高效率員工的行爲及相關激勵失效的問題，從而爲本研究留下了理論拓展空間。
三、高效率受訓者相關分析
(一)高效率受訓者一般行爲模式及相關問題本文將高效率受訓者定義爲學習能力或學習效果明顯高於平均水平的被培訓員工，由於個體之間在智力等方面存在客觀差異，因此對於任何一個由多人組成的組織而言，總是存在這樣的相對高效率受訓者，且其對培訓後的期望收益往往較普通受訓者更高，這促使管理者在制定培訓機制時應有的放矢，滿足高效受訓者的差異化需求。描繪了在不同情況下高效率受訓者的可能行爲模式，虛線矩形框表示其可能面對的各種問題，實線框表示最終可能採取的決策，其後方的正負號表示該決策在一般情況下將對僱主企業造成正向或負向的影響。
首先，管理者需在多個環節上謹慎決策方能促使高效受訓者做出有利於企業的決策，而圖後方的負號表明受訓員工更可能做出不利於企業的決策，管理者因而承擔着巨大的風險，只有充分考慮各個顯性或隱性的因素方能設計出效率最高的制度;其次，顯示出管理者與高效率受訓員工需共同面對的四項問題：
(1)管理者是否能有效區分具備不同學習效率的受訓員工。這一問題是管理者需要解決的基礎問題，同時也是容易被忽略的問題。許多培訓工作並未引入相應的考覈機制對受訓者進行評估，這在日常培訓工作中尤爲常見。由於存在信息不對稱且管理者並未採取措施消除這種不對稱，管理者便傾向於對所有受訓員工一視同仁，即使提供針對培訓成績的激勵也不會呈現明顯的差異化。同時，受制於成本約束，無差異的激勵措施將以受訓員工的平均水平爲基準。但是，由於高效受訓者具有高於平均水平的期望收益，因此面對低於預期的回報水平，該羣體將傾向於做出不利於企業的決策，如習得新技能之後轉投至其他企業，或主動降低學習效率等等。最終，高效率受訓者將逐漸被僅具有一般能力的普通員工逆向淘汰。因此，管理者首先應解決的問題本質上即是信息的不對稱問題。
(2)是否提供差異化激勵。員工激勵制度是每個企業的基礎制度，但一般激勵制度與員工培訓並不總是能緊密地結合在一起，只有讓員工在獲取新技能之後隨即獲得與之相匹配的額外收益，方能激發其充分利用培訓機會提升個人能力並將其貢獻於企業的積極性。儘管許多管理者能分辨不同效率的受訓者，但往往受各種因素制約而未能讓具備更高個人能力的受訓者獲得應有的物質回報或晉升空間，最終促使後者做出對企業不利的決策。
(3)受訓者面對的激勵來自於哪裏。管理者面臨兩種情況，一是己方未能提供相應的差異化激勵，但來自與外部的競爭對手能提供符合高效受訓者期望的激勵，二是己方與外部力量均未能做到這一點。倘若是第二種情形，則受訓者很可能主動降低對學習的各種資源投入，因爲繼續努力將得不償失，但在同行業及跨行業市場競爭日趨激烈的大環境下，第一種情形發生的機率明顯更高。
(4)能否彌補由外部經濟產生的負面效應。識別並給予高效受訓者合理的、來源於內部的正向激勵能夠有效激勵此類員工努力提升個人能力，但個人最終是否願意向組織充分貢獻自己的能力則取決於其是否能獲得相應的補償。未能識別外部經濟的存在，是導致激勵制度扭曲從而促使高效率受訓者被逆淘汰的重要原因。
(二)高效率受訓者行爲具體分析以某高效率受訓員工A爲例，其努力接受培訓將爲其帶來私人價值(收益)Vp, 同時其面臨向右下方傾斜的私人邊際收益MR。該員工超越平均水平的能力可通過幾方面對組織中的其他成員帶來正向影響，首先，掌握新技能或新知識的員工客觀上能提升組織的整體工作效率;其次，通過分享學習成果、樹立學習標杆、營造競爭氛圍等方式，高效率員工能對其他組織成員帶來正面影響。因此，企業培訓過程中存在外部經濟，且使得組織收益Vo>Vp，組織面對向右下方傾斜的邊際收益曲線MOB 高於MR。邊際外部收益MEB=MOB-MR，這一變量即爲高效受訓者在追求自身利益最大化的同時爲其他成員帶來的額外利益。由於學習的成本並不會隨個人能力的提升而同步顯著提升，因此可以假設私人邊際成本MC(用於接受培訓)不變，事實上即使MC向右上方傾斜也不會影響最終分析結果。
一方面，如果組織內、外部對於通過培訓取得超出平均水平的個人能力這一行爲均無相應激勵，則員工A的收益很可能小於成本，此時VpVp，所以Vo-Vp> Cp-Vp，這表明其他成員有能力在不損害自身利益的情況下對A進行補償，從而促使A面臨的收益大於成本，進而採取有利於整體的行動。
另一方面，倘若A面對的激勵水平使得Vp>Cp，則A會採取行動使其個人收益最大化，但外部經濟會阻礙A“生產”足夠的個人能力使整個組織的收益最大化，此時激勵制度失效且不能使組織收益最大化。A面對的均衡點由MR與MC相交決定，其對應的個人能力爲q，即對於A而言，其只需將個人能力提升至q的水平即可，超越這一水平則難以獲取足夠收益用以彌補學習成本(精力、時間等)。但對於組織而言，最優均衡點由MOB和MC相交決定，其對應的能力水平爲q*。因此，外部經濟導致A的個人能力增長程度不足以使整個組織的收益最大化，其差額爲(q*-q)。只要A的學習行爲能讓其他人受益，MOB就總是高於MR，q*-q總是大於0。
組織可通過降低A的私人邊際成本至MC*使A的個人能力最優產出水平上升至q*，例如爲A提供更先進的學習輔助工具，或爲其安排更便利的住宿條件，減少其前往培訓點的時間等。此外，也可以直接通過物質或精神獎勵的方式彌補A將個人能力提升至q*所承擔的損失。晉升A的職位，使其私人邊際收益水平MR向右上方移動(且不會導致MOB的同步移動，因爲大部分成員較難通過A的晉升而收益)，也能使均衡值增長至q*。若上述激勵行爲來自於外部，則A將很可能轉投至其他企業或組織。如果外部經濟產生的收益差始終未能得到補償，則高效率受訓者會視其他成員爲“免費乘車者”，即其他人獲取了額外的收益卻未能對自己進行補償，因此亦會主動降低效率或離職。
需特別指出的是，A如果得到合理的補償則願意與其他成員分享學習成果，長期中企業在學習效應的作用下所面對的平均成本將下降，由此產生的收益將遠大於預期。
四、結論與建議
(一)研究結論高效率受訓者在多個環節可能做出不利於僱主企業的決策，其可能面對的主要問題包括：自身高於平均水平的學習效率是否能被管理者識別;是否能獲得來自企業內部的激勵，且該項激勵與新習得技能緊密相關;獲得的激勵是否能彌補由外部經濟產生的負面效應(即激勵制度是否有效)。實踐中，管理者首先應該依照這一脈絡梳理培訓工作中的各個環節，審視現有制度在哪些環節上存在不足，從外部經濟、逆向淘汰等人力資源日常培訓工作中易忽略的問題出發，構建完整的、有效的財務人員培訓制度。
企業培訓中存在外部經濟，高效率受訓者追求自身利益最大化的行爲能以直接的或間接的方式使組織中其他成員受益。一方面，高效受訓者通過更高的個人能力直接提升整體組織的工作效率，從而在總工作量不變的.情況下減輕其他成員的工作量;另一方面，也可通過分享學習成果、樹立學習標杆、營造競爭氛圍等間接方式促進其他成員提升效率。外部經濟會產生幾方面問題：首先，外部經濟可能扭曲激勵機制，使激勵機制難以取得預期效果。如果激勵制度忽略其他組織成員通過高效率受訓者獲取額外隱性收益的事實，則可能導致高效受訓者易視其他員工爲“免費乘車者”併產生“被利用”的感覺，從而拒絕與其他成員進行知識分享，消除自身對組織效率規模化增長的潛在的推動作用。其次，在外部經濟的影響下，高效率受訓者的個人最優決策和組織最優決策之間存在差異，個人最優均衡水平總是小於組織最優均衡，即個人努力水平難以滿足組織利益最大化的需要，在現實中時常表現爲員工對於培訓所授技能或知識淺嘗輒止，不願意投入更多的精力深入學習，儘管這樣做能爲企業帶來更大的收益。
(二)管理建議首先，有必要主動識別具有不同學習能力和學習效果的員工，並對高效率受訓者提供特定的激勵，使其感受到新習得技能或知識能帶來的收益大於學習成本，從而願意提升個人能力，防止對高效率員工的逆向淘汰。管理實踐中，外部激勵大於組織內部所提供的激勵，則高效率受訓者可能流向競爭對手企業。如果內、外均無有效激勵使其收益大於成本，則高效率受訓者會主動降低學習效率，因爲隨着個人能力的增長，所承受的工作量或責任亦將不斷加重，倘若收益始終無法彌補成本，降低自身效率則是最優決策。因此管理者應建立有別於一般激勵制度的特殊激勵機制，即將激勵與培訓緊密掛鉤，讓員工中的高效率者意識到其新習得技能能使其獲得的收益高於成本，且淨收益高於其他效率相對較低的員工.
其次，企業管理層在制定激勵措施時，將各種激勵方式有效地相結合。目前管理者對財務人員激勵形式主要是基本工資、績效獎金等方式，通過提高基本工資、增加獎金或改善福利來激發財務人員工作的積極性、主動性和創造性。物質激勵是比較常見的激勵方式，與物質激勵相對應的是非物質激勵，如情感激勵、公平激勵、讚美激勵、目標激勵、授權激勵等等。從情感激勵的角度，梅奧提出了人際關係學說，認爲人與人之間的關係和人對組織的歸屬感可比經濟報酬更能激勵人的行爲(汪曉明，2010)。所以企業要營造和睦的企業文化，增強員工之間的組織歸屬感。從公平激勵的角度，企業應當建立公平績效考覈體系，給財務人員創造公平的職業晉升通道，激勵財務人員更有效率的工作。從讚美激勵的角度，正向激勵更能激發員工的工作積極性，所以管理層對於工作效率更好的財務人員多進行些引導和人文關懷的讚美和表揚，增強財務人員對組織的認同。從目標激勵的角度，企業應當對未來發展有良好的願景，建立長期目標和短期目標，同時財務人員以此根據自身實際建立自己的職業規劃，將企業的發展和財務人員的發展有機的結合起來，促進財務人員更好地爲企業服務。企業管理層在制定激勵措施時，將各種激勵方式有效地相結合，對激勵的策略進行擇優選擇，從而找到對財務人員激勵的有效方式。
再次，企業管理層應樹立關於外部經濟問題的意識，認識到外部經濟可能造成的各種問題，這是解決外部性問題的基礎。管理者和人力資源培訓師應首先接受再培訓，樹立關於外部經濟的風險意識後，從內容、過程和考覈層面對原有培訓機制進行改進。
最後，管理者可通過提高個人邊際收益水平、降低邊際成本、直接補償等方式激勵高效受訓者向組織貢獻足夠的個人能力。實踐中，管理者可爲高效率受訓員工提供更先進的學習工具,以降低其學習成本,如爲其配置新式筆記本電腦等;也可以爲其提供因接受培訓而額外產生的交通、資料購置等費用。需要強調的是，管理者應致力於讓高效率受訓者感知到其對組織做出額外貢獻的同時能夠獲取足夠補償。可嘗試將物質收益與高效率受訓者的知識輸出相掛鉤。例如，在條件允許的前提下，可向高效受訓者設立特定的收益分成期，在該時間段內，培訓效果最佳的員工應向其他成員分享知識成果，幫助其他成員進步，同時可從團隊收益中(如集體年終獎、銷售收入等)獲取一定比例提成;也可向其承諾，只要團隊業績達到某一特定水平，則可爲其提供晉升機會，但應向其說明，這是對其向其他成員做出額外貢獻的直接補償。在當前就業難、經濟不景氣的情況下，這對企業留住財務人員，與企業共度難關，有着重要的現實意義。