摘要：這是我根據自己的施工經驗，參考其他一些資料總結的一篇關於成本管理方面的文章。希望對大家有所幫助！
關鍵詞：施工 現場管理 成本管理
1.在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上牆，時刻提醒項目部內成員。
2.具體考覈措施：可以在項目部內部成立一個考覈小組在每道工序完成後，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考覈。在各自責任成本範圍內，成本節約了則所節約成本的2%-5%作爲獎金獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人爲超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
3．必須從細節抓起加強執行力度。細節決定成敗，沒有虧損的行業，只有虧損的企業。一個項目的虧損，往往不是決策的失誤，而是缺少一種對規章條款不折不扣的執行。
一、現從材料使用和管理、人力資源管理、機械使用和管理三個方面淺談一下如何控制現場施工成本
在施工全過程中，材料費佔施工總成本的60～70%，要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。必須改變以往材料採買管理權歸物資部門所有的工作方式，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但爲了更好的發揮職能部門的作用，低成本投入，應由單一由物資部門管理向多部門轉變，材料採購部門及現場相關人員應做到以下幾點：
1.做好材料採購前的基礎工作。
工程開工前，項目經理、總工、工程部長、工長必須反覆認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料採購計劃，採購計劃應做到準確無誤。在材料採購前，實驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合施工要求；材料採購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料採購人員所採購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組彙報材料的詢價情況，對於鋼材、木材、砂石料分別彙報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯繫方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。
2.加強材料在使用過程中的管理：
①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視（各方簽字手續必須齊全），嚴格管理。對於材料操作消耗特別大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分爲幾個階段，在工序開始前由工長、技術人員、材料員覈定、分配主要材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目部領料，並說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工後，由材料員、技術員（此種至少有兩個人籤認）清點、彙報材料使用和剩餘情況，材料消耗或超耗分析原因並與經濟責任制掛鉤予以獎懲。
②也可實行材料包乾使用，切實發揮好技術人員的作用。在現場根據施工工段或工區劃分成立包乾小組，由工長、技術人員材料員等相關人員進行包乾與經濟責任制掛鉤。另外要切實發揮好技術人員的作用，一方面什麼部位用多少料，用什麼樣的料，有多少節餘的潛力，他們最清楚。另一方面成本控制離不開施工技術，技術必須與成本、經濟效益相結合否則它就沒有生命力。
③及時發現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新（安全帽、手套等等），領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。正常報廢由項目部承擔，否則由使用人自行承擔。以上所提到的提交的各種申請及彙報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作爲以後獎懲的依據。
在工程施工成本中，除了構成實體的直接性消耗材料成本外還有另一類週轉性材料成本。週轉性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是隨着多次使用而逐漸消耗的材料，並在使用過程中不斷補充、多次重複使用。對於週轉材料在每項工程中的成本攤銷方式，我們可以嘗試採用以下公式進行成本覈算：
攤銷量=一次使用量×（1＋損耗率）/週轉次數
另外，對於週轉材料還必須注意一點：租賃還是購買？租賃可以保留更多的週轉資金，有效減輕資金方面的壓力等等。但是在實際操作過程中你必須考慮時間，時間若是比較長那就必須算一下成本。例如租賃普通鋼軌就現在來講一般是350元/噸.月，而廢舊鋼軌價格是1800～2000元/噸。若租賃時間超過六個月就要考慮購買。這是一個很簡單的問題，但在實際操作中有不少人犯過類似的錯誤
3.從細處入手，切實發揮各責任人的作用
①項目經理部必須準確地把握工程進展的情況，不斷提高協調能力和預測能力，及時發現和處理現場施工的進度問題。同時，要嚴格執行限額領料，在下達施工任務書中，附上完成該項施工任務的限額領料單，作爲發料部門的控制依據，防止錯發、濫發等無計劃用料，從源頭上做到材料的`“有的放矢”。這是成本控制的指導性文件，必須毫無保留的執行。
②施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想並按規程規範向施工作業班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。施工隊長、鋼筋班長必須知道邊角料有多少，在那兒，還有什麼用處，用在什麼位置。
以施工中常見的鋼筋製作、澆築混凝土爲例：由技術人員以單線圖、排版圖的形式做好“鋼筋下料單”並註明用什麼型號的鋼筋。然後協同鋼筋班長及有關人員根據現場實際情況選料製作。最後鋼筋班長和技術人員要對對邊角料進行記錄並交由有關人員整理歸放，做好標記。另外在鋼筋製作過程中，鋼筋班長必須清楚不同型號的鋼筋每一個焊縫需要多少焊條，要用多少領取多少多少，每個部位用多少做到心中有數，並做好記錄。作爲以後評估獎罰的依據。
同樣澆築混凝土，在施工前由技術人員做好交底交由拌合站。在澆築過程中，拌合站工作人員確保混凝土不外流，後臺施工人員要保證混凝土不流失。最後施工人員要及時通知技術人員還剩多高，由技術人員算出具體還要多少方，以儘快通知拌合站，避免造成不必要的浪費。施工的這個環節要交由專人負責。（現所有的拌合站均能滿足這個精度要求。）
③物資人員認真處理“假退料”及邊角料回收。“假退料”是月末施工項目對已領未用而下月仍繼續要用的材料不退庫，但同時編制本月的退料單和下月的領料單。這樣可以減少退、領料的搬運，便於正式反映當月實際耗料的常用方法。尤其對項目施工中只完成製作尚未安裝的材料耗用，通過辦理“假退料”手續，適當折扣部分材料成本，達到收支相對平衡。具體操作時必須實事求是，嚴格認真。要防止把“假退料”當成調整施工項目責任成本覈算、考覈的“防空洞”，人爲地造假，造成材料成本管理失控。
邊角料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環節，除對規格型號進行分門別類外，應注意材質的編號，以利再用。
二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。
材料費佔施工總成本的10～20%,施工過程中應該做到：
1.在施工開始前，技術、計劃人員不僅要排施工進度計劃，也應該據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。
2.在工程開工後，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發現和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時鬆，窩工、停工等問題。在工程施工中，每天晚上要做好每個環節的用工計劃，第二天早晨由工長派工，的人數應與用工計劃基本（完全）吻合，一天中視具體情況增加或減少民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閒滯情況出現，降低人工成本。
3.在施工過程中採用施工工序承包法：在保證施工質量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩、工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。這樣也可以達到避免生產時緊時鬆，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。在條件允許的情況下優先採用“施工工序承包法”
4.項目部內部人員也應該合理配置、加強管理。在不影響施工進度滿足施工質量的前提下，除特殊崗位必須有專人負責外，其他崗位如果條件允許儘量採用一人多崗。項目部內可引進競爭機制，各崗位負責人定期寫工作總結上交項目經理，項目經理根據工作表現，從月底工地人員獎金總額中抽出部分獎金獎勵表現較好的人員。
三、機械使用和管理
施工機械費佔施工總成本的10～20%左右，對於施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。
1.確定機械手的崗位職責，每天記錄所內機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實的溶入到工地中，瞭解工程進度。
2.合理安排機械設備的使用避免不必要的窩工與浪費。每天晚上工長和技術人員必須安排好該工區第二天機械設備詳細使用計劃，交由設備管理部門。由設備管理部門協同項目經理、總工根據工作的輕重緩急作統籌協調安排。並在當天晚上通知機械手：“什麼時間，到什麼地方，幹什麼，由誰來安排”。在施工過程中，某一工序接近完工時工長或技術人員必須及時通知設備管理部門安排另一工作並做好臺班籤認與記錄以備覈查。
最後還要加強項目部內部成本控制和各項措施的執行力度，必須做不折不扣的落實到位，否則所說的一切都是空話，那不如好好睡一覺或聽聽音樂。
另外還必須定期召開經濟活動分析會。
主要分析內容爲：
① 現場已完工程量，監理已簽字工程量。
② 人工消耗及費用，未來一週的每日用工計劃。
③ 材料消耗、運輸費用，週轉材料，修舊利廢，材料節超情況及原因，未來一週材料需用種類及數量。
④ 機械費用發生額，維修折舊及租賃費用，未來一週機械需用種類及數量。
⑤ 對工段成本節超給予獎懲。
⑥ 對項目部費用控制提出整改措施。