煤炭企業職業治理中存在的題目及對策分析

摘要：文章通過對煤炭企業工程技術職員的職業治理體系的設計和分析，經過要素的選擇、指標權重的確定等途徑初步建立了企業治理和人力資源這樣一個比較科學、實用的煤炭企業工程技術職員的績效考覈體系。　　關鍵詞：企業治理；人力資源
　　
　　所謂職業治理是指組織開展和提供的用於幫助和促進組織內正從事某類職業活動的員工實現職業發展目標的行爲過程，主要包括職業設計、規劃開發、評估、反饋、修正等一系列的綜合性的活動與過程。通過組織與員工合作，使員工的職業生涯目標與組織發展目標一致，員工的發展與組織的發展思路相吻合。近幾年來，煤炭企業的人才爭奪趨於白熱化，國內很多煤炭企業出現高素質員工大量流失，對企業發展和安全產生都產生了嚴重影響。究其原因，是我國煤炭企業在職業治理上還存在較大的題目。
　　
　　一、存在的題目
　　
　　（一）用人制度評聘分離現象嚴重
　　很多企業的用人機制存在不公道現象，突出表現在評聘分離方面。評估考覈不與聘任提升掛鉤，評估考覈只是例行公事，而核心員工的聘任、提升仍由領導的主觀意志決定，致使核心員工的能力與崗位匹配存在很大差異，沒有爲員工提供廣闊的發展空間，無法充分調動他們的積極性和創造性，致使他們在工作上產生失落感，在心理上產生不公平感，這也就造成員工“離心力”的出現。
　　（二）個人愛好志向與組織需要不匹配
　　職業治理事關企業和員工雙方，但大多煤炭企業的職業治理是一種“家長治理”，企業只是簡單的將員工當成煤礦大系統中的一分子，在系統運轉中，只關注組織需要，不能兼顧個人的愛好和志向，這也致使員工缺乏積極性和主動性，所以主觀上很難於組織的目標保持一致。
　　（三）缺乏對員工長期指導、規劃治理
　　由於我國很多煤礦企業存在着“只要生產出煤就會有效益”的錯誤熟悉，只關注生產不關心員工。員工看不到發展前途，所以他們一有機會便“甩袖子”走人，而企業總是“人到走時方恨己”，爲時豈不太晚。事實上每位員工進進企業，企業都應對他們的長期發展進行規劃。企業的發展回根結底要靠員工，而員工對企業的要求僅僅是能讓他們能看到發展的希看，所以這就需要企業要未雨綢繆，對他們未來進行規劃治理，使他們在企業能得到他們需要的成就、快樂和滿足感，以留住他們。
　　（四）職業提升單線治理導致內部矛盾
　　中國人的“官念”太重，員工同樣受傳統思想影響，而很多企業卻只有行政治理一條單線提升渠道，結果是衆人擠“獨木橋”，員工關係矛盾叢生。煤炭企業生產特殊性決定了必須要有大量的高技術人才，而企業並不能提供很多行政治理職位，且實際上很多員工特別是“技術型”的員工他們並不適合治理崗位，但企業沒有別的通道，所以就出現了“職業天花板”和“職業高原”現象。當員工不能容忍的時候，他們只能選擇離職。
　　
　　二、對策分析
　　
　　（一）建立科學公道的員工評估系統
　　一方面，對企業現狀進行合乎實際的理性評估，以確定企業發展的階段和組織調整方向，並結合內外環境變化，對核心員工職位做出適當調整；另一方面，需要定期對員工的業績、素質、技能等進行科學評價。對員工的業績評價，有利於保持員工職業生涯設計時的組織績效導向；對員工的素質和技能的評價，有利於明確員工的提升改進狀況，並在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使每個人的匹配程度進步，使他們既能勝任工作，個人的工作滿足度也得到了進步。
　　（二）建立員工個人職業表現發展檔案
　　員工進進企業，每個人的需求和目標不同，企業應該通過對他們的科學評價機制，在對他們特徵上風把握的基礎上，充分與員工溝通，爲他們建立個人的職業表現發展檔案（PPDF）。這個發展檔案爲每一個人都設計了一條經過努力可以達到個人目標的道路，包括了個人情況、階段性的目標及爲實現目標所需要的技能等條件，同時針對員工的發展階段、目標的完成情況進行具體記錄，並根據公司的發展進行引導和調整，有效地將公司發展和個人目標實現結合起來，從而使員工感到關懷和重視，增強他們的企業忠誠度。