摘要：近年來，供應鏈理論越來越受到人們的關注。人們逐漸意識到將來的市場競爭將不再是孤立的企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。誰擁有獨具優勢的供應鏈，誰就能贏得競爭優勢。尤其是在我國加入WTO的大背景下我國企業建立自己的供應鏈已成爲當務之急。因此對供應鏈管理進行深入的研究與實踐就具有10分重要的意義。本文試從分析我國現行企業運作模式與供應鏈管理思想的衝突入手，相應地提出了現行企業建立供應鏈的幾點措施。
關鍵詞：運作模式供應鏈管理夥伴關係組織重構
何謂供應鏈管理思想
對於供應鏈管理的具體概念學術界有不同的理解。例如：Evens認爲：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、製造商、分銷商、0售商，直到最終用戶連成1個整體的管理模式”。而Phillip則認爲供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是1種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。儘管對供應鏈的理解不同但有1點是相同的，他們都認爲供應鏈管理是1種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。
我國現行企業運作模式同供應鏈管理思想的衝突
1、傳統、封閉的縱向思維方式同橫向、開放思維方式的衝突。長期以來，我國企業1貫採取的是“大而全”，“小而全”的經營方式，在傳統的製造業中，許多企業擁有從鑄造、加工、裝配、運輸、銷售等1整套設備、設施及組織架構。企業雖擁有龐大的生產加工體系但產品開發能力和市場營銷能力非常弱，根本無法適應瞬息萬變的市場變化和快速響應用戶的需求。企業投資負擔沉重，管理、協調難度大，白白消耗了大量的企業資源。與縱向1體化思想不同，橫向1體化思想則要求企業只抓好最核心的東西。如生產，只抓關鍵0部件的生產，其他部件採用外部委託的加工方式。使企業可以把有限的資源用到“刀刃”上，樹立自己的競爭優勢。不僅如此，橫向1體化還可以使企業充分利用其他企業的資源，大幅縮短新產品的上市週期，使企業贏得產品在低成本、高質量等方面的優勢。
2、現代企業的信息化水平低，信息系統落後與供應鏈的要求相差甚遠。在我國大多數企業的日常工作仍然採用手工處理方式，企業中的計算機主要是用來計算數據，會計覈算，單個企業的信息系統尚未完善。就拿我國比較發達的城市——深圳來說，儘管已經過多年的EDI推廣工作，國家科技部“95”攻關項目也將深圳作爲EDI試點城市，但是，除了沃爾馬與少數幾個供應商做EDI外，其他尚無1家實現EDI交易，總體上我國應用EDI的企業仍非常少。供應鏈則作爲多個企業組成的有機集合，其對信息獲取和流動的要求遠高於單個企業。通過信息系統供應鏈各成員企業之間進行數據的傳輸和共享，使企業能快速獲得所需的各種信息，提高供應鏈企業的運行狀況的跟蹤能力，使經營者從整體上提高供應鏈的競爭能力。
3、傳統企業關係同合作伙伴關係的衝突。傳統企業往往是封閉的系統，企業間的關係就是簡單的“買賣”關係，其管理理念以生產爲中心，供、銷處於次要地位，企業間很少溝通與合作，更談不上建立戰略聯盟與協作。企業不注重長期利益、構築企業的長期的競爭優勢和可持續發展，其行爲往往從短期利益出發，挑起供應商之間的價格競爭，在獲得較低的進價的同時，也失去了供應商的信任和與之合作的基礎。而供應鏈思想則認爲，建立戰略伙伴關係就在於供應鏈各節點企業問的連接與合作，以及相互之間的協調。各成員意識到企業要想保持長遠領先競爭地位關鍵在於供應商和0售商戰略伙伴關係的建立。
4、傳統企業獨立、鬆散的組織結構同集成化思想的'衝突。傳統企業組織部門界限分明，單獨操作。採購部門只控制物料和原材料庫存；製造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到成品的轉換；銷售和分銷部門處理外部的供應鏈和庫存，而部門之間的關聯業務往往就會因各自爲政而發生衝突，引發產、供、銷的脫節，物流、信息流經常被扭曲、變形。而供應鏈管理的集成化思想要求把單個企業內部以及各成員企業的各種業務看成1個整體功能過程，形成集成化的供應鏈管理體系。通過信息、製造業務和現代管理技術，將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理3要素有機的集成並優化運行，以適應在新的市場環境下對生產和管理提出的高質量、高柔性、低成本的要求。
衝突的解決辦法
企業管理模式的轉化是1個系統工程，針對我國現行企業運作模式的特點筆者認爲，具體做法至少應包括以下幾點：
1、通過外包實際企業扁平化，爲供應鏈的建立打下基礎。我國現行企業目前面臨的1個突出的難題就是“大而全”、“小而全”的問題，通過生產的外包可以有效的解決這1問題。外包在國外早已不是什麼新鮮事物，而在我國進行生產外包的企業寥寥無幾，製造業中僅海爾、格蘭仕兩家進行了生產的外包。企業通過外包可以降低產品的成本、提高產品質量、加快新產品的上市週期。更爲重要的是企業通過外包可以將自己的非優勢項目交給其他企業完成，將有限的資源充分運用到自己的優勢領域大大提升企業的核心競爭力。外包後的企業實現了生產、管理的扁平化，爲供應鏈的建立奠定了基礎。
3、按照供應鏈管理的要求，重構企業的組織結構。現行企業組織都是基於職能部門專業化的：雖然基本上適應可製造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不能適應於供應鏈管理的要求。爲了使鏈上的各成員企業能夠做到協同工作而達到整體的最優，必須根據各供應鏈的特點和BPR（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）思想對企業內部的組織系統進行重構。1般而言進行企業組織重構分爲以下幾個步驟：
第1，要從整體上把握工作流程的重新設計。BPR要求1切重新開始，從企業整體上考慮流程的設計。供應鏈管理理念的核心就是將資源配置從1個企業擴展到多個企業，因此，在這種環境下的工作流程設計不僅要考慮企業內部的部門重組，而且要把流程的工作特徵考慮到相關企業中。
第2，要確定首要的企業流程重構的項目。企業中有各種各樣的作業流程，結構10分複雜，所以，首先應該選擇1些關鍵性的作業流程作爲實施BPR的項目，以期帶動其他流程的重構，達到綱舉目張的效果。
第3，分析和評價現行作業流程。通過對現行作業流程進行深入分析找到現行作業流程中存在的問題，在進行重構時對其進行改進。而評價現行作業流程是爲了對將來的改進找到1個“比較”的基準。例如，進行重構的目標是降低流通成本，就要先計算現行作業流程下流通成本的確切數值，作爲將來評價在供應鏈管理模式重構後的績效標準。
第4，對信息技術手段進行選擇。信息技術作爲現代企業經營的重要支撐，對於1個企業來說至關重要。企業在引入信息技術時，首先要明確定義企業職能部門和作業流程的實體，明確企業在供應鏈管理模式下運作的要求，然後再選擇計算機系統和管理軟件的開發環境。在企業現有的信息技術的基礎上，再進行流程重構。
第5，設計和建立作業流程的原型系統，包括軟件系統和組織系統。軟件原型系統是指爲支持新作業流程而開發的軟件；組織原型系統是指爲了使新作業流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。在企業建立了新型的流程之後，會發現新型的流程中的問題，企業便可以以原型系統作爲基礎，對新型的流程進行改進，建立更好、更完善的作業流程。
第6，取得合作伙伴的支持和配合。在供應鏈管理下的企業業務重構不同於單個企業內部的流程重構，企業除了要對其內部流程進行改造外，還必須與合作伙伴共同進行改造。
4、建立聯盟或戰略合作伙伴關係。全球競爭中先進製造技術的發展要求企業將自身業務與合作伙伴業務集成在1起，站在整個供應鏈的角度考慮增值，所以許多企業紛紛將與合作伙伴的附屬關係轉變爲建立聯盟或合作伙伴關係。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈各節點企業之間的連接與合作，以及企業之間的設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。企業可以根據供應單位的多少、對供應單位的瞭解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定選擇合作伙伴的方法。這些方法主要包括：直觀判別法、招標法、協商選擇法、採購成本比較法、ABC成本法、層次分析法等等。
5、集成的生產計劃與控制模式和支持系統。通過供應鏈和信息系統的連接，鏈上各成員組成1個有機結合的整體，每1個企業的生產計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業的決策，因此，要研究出協調決策方法和相應的支持系統。綜合運用系統論、協同論、精細生產等理論方法，研究適合於本供應鏈管理的集成化生產計劃與控制模式和支持系統。
參考文獻
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2、張成海《供應鏈管理技術與方法》清華大學出版社2002年9月第1版
3、宋華、胡左浩《現代物流與供應鏈管理》經濟管理出版社2000年4月第1版
4、陳志祥《敏捷化供應鏈系統的設計與重構》（《管理工程學報》2000年第1期）