關鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業文化
隨着國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而企業多元化經營恰好爲解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成爲我國企業效仿的典範。國內的成功企業，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷進步市場覆蓋率。然而事實上，中國企業的多元化經營並不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人團體、太陽神和飛龍團體等，他們的失敗與不適合的多元化經營關係密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業多元化經營的方式和途徑。
1 多元化戰略的含義
多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫於20世紀50年代提出，是指企業爲了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及治理的行爲。多元化經營戰略之所以被衆多企業採納，是由於以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和上風。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業爲追求最大的利潤，開展多元化經營便成爲理所當然的選擇。
然而，多元化經營並不是包治企業發展的靈丹妙藥。企業發展戰略的制定與業務選擇是否恰當，是企業走向成功的關鍵。多元化經營是企業發展的普遍性選擇，但戰略思想正確並不能保證有好的結果，題目在於體現多元化經營戰略的內容及實在現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際的企業業務相結合才能使企業從中獲得好處。所以，企業在明確熟悉、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這是企業多元化經營成功與否的關鍵所在。
2 我國企業多元化經營的誤區
2.1 有一定規模就可以搞多元化
根據西方發達國家的經驗，企業首先應該集中氣力發展核心產品，然後再進行相關多元化經營，最後進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這裏必須考慮的條件是：企業的核心產品已經在市場上佔據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業已經沒有發展的潛力了。並且新進進的行業極具潛力，可以充分利用企業原先的資源和上風，可以受到原先主業的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進進新行業了。
而我國企業的多元化經營模式並非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業只要做個三、五年就能在本行業內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業的老總們便開始琢磨着進行多元化經營，而且是胡亂進進新行業，結果導致了企業的失敗。四通公司現在被人稱爲“一個誰都知道但誰也不知道幹什麼的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場後，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建築、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目實行多元化
受某些行業高收益、良好發展遠景的***，企業不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業務盡不相關的陌生領域，什麼行業賺錢就進進什麼行業，忽視了對欲進進領域與企業資源、能力匹配性的研究，以及對企業自身承受能力的公道分析和正確把握，低估了新進進領域的經營風險，只熱衷於新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業”、“數字技術”等概念的炒作中，很多企業實際上是希看與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業界和消費者心中的形象不至於落伍，結果忽視了自身主業和能力的發展。以至於企業不僅沒能在新領域獲得突破，而且由於資源和能力的分散使主業也陷進困境。巨人團體的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，盲目實行多元化，新進進的領域並非上風所在，卻急於展攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。