國美也是一家很有時代特色的公司，這種特色主要體現在兩個方面：
第一，它代表了家電銷售從“百貨商店”向“連鎖專營”方式轉移的趨勢，“百貨商店”是消費水平不高時的“少而全”：地處黃金地段，什麼都有但又什麼都不夠多，採購成本和經營成本居高不下，消費者卻得不到什麼好處。“連鎖專營”卻可以通過統購分銷、通過場地低租金（不需要百貨商店）以及品種規格的“多而全”，給消費者帶來了最大的利益。
第二，它代表了從短缺經濟向過剩經濟轉化過程中權力的轉移，供過於求的製造商不得不“委屈”地接受經銷商的擠壓，這纔有國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶着4000元錢到北京，10多年後即成爲中國富豪的故事。
目前，國美電器已發展成爲全國最大的家電零售連鎖企業之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、瀋陽、濟南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江蘇省擁有90餘家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷售能力達100多億元，成爲長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等衆多廠家在中國的最大經銷商。
國美最終的目標是成爲中國最大的電器連鎖經營公司，與國際接軌，建成跨國公司。國美給自己定的戰略目標是：用10年左右的時間，國美將發展成爲全國最大的家電連鎖企業，近期目標則是：2003年，國美將在香港上市；2004年，國美將進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業品牌。
以國美這十幾年的勢頭，沒人懷疑國美的雄心，但人們更想讀懂的是國美老闆黃光裕的另一個故事，1996年，黃光裕涉足房地產業，總投資近13億元的鵬潤家園於這一年動工，到2001年，黃光裕以40億元左右的物業鵬潤大廈，估價近20億元的鵬潤家園和遍佈全國的龐大的國美電器商城，名列《福布斯》中國內地100富豪排行榜中名列第27位。
其實，高速發展的公司如何才能持續這一問題，是一個“國際化”問題。著名的德勤會計師事務所對全球500多家持續增長的企業，進行了20年的追蹤研究，最後得出了三個結論：一、創業時期的成功因素是企業家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰略實施能力；三、持續的關鍵成功因素是制度規範與獨特的成長文化。
這三個結論很有道理，只不過表述得有點含糊，因爲如果不區分比較競爭優勢與持續競爭優勢，就不太可能理解爲什麼在不同的時期，關鍵成功因素會有所不同？也就不容易懂得爲什麼有很多看起來很好的公司，轉眼間就危機四起，煙消雲散？
這裏存在的一個基本道理是，比較競爭優勢指的是與其他企業相比的優勢，而持續競爭優勢指的是企業自己內在的支撐能力。在我看來，國美到目前爲止，獲得的不過是比較競爭優勢：比如在創業時期利用《北京晚報》中縫打報價廣告，使國美電器“所有存貨一賣而光”；比如1993年後開始連鎖店經營模式，比如在1996年後由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產廠家合作，如此等等，國美所取得的勝利，都更多的是相比競爭對手而言的，而這一切並不是戰略的勝利，而是企業家對機會把握與業務創新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業家精神的勝利，並不是國美公司持續競爭優勢、也就是核心競爭力的勝利。
如果對這一判斷有懷疑的話，我們不妨去想黃光裕在房地產的勝利，爲什麼一個家電經銷商可以一轉身就成爲地產大佬？除了黃光裕個人的“創新才能”與中國房地產特殊的“關係資源”，我們找不到其他任何解釋。我們應當記住一個基本的區別，比較競爭優勢是那些相比對手而言的外在優勢，體現爲一系列看得見、摸得着的外在資源，如設備、技術、規模甚至品牌，甚至人際關係等等。而持續競爭優勢則體現爲企業內部創造這些核心優勢的能力，體現爲組織內部的集體學習能力。相比而言，外在的比較競爭優勢是很容易獲得的，比如通過一個好的廣告創意（《北京晚報》的報價廣告）就可以造成門庭若市，比如通過連鎖統購去擠上游廠商的利潤就可以獲得規模性的低價等等，但內在的核心競爭力卻不體現在這類外在資源優勢上，而是體現爲組織內部集體性的學習能力，體現爲部門之間的系統性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。