在美國航空業一片慘淡經營的愁雲中，成立於1968年的美國西南航空公司卻連年盈利。1992年美國航空業虧損30億美元，西南航空公司卻盈利9100萬美元。2001年美國航空業總虧損爲110億美元，2002年上半年美國航空公司虧損50億美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損18億美元和10億美元；2002年美國聯合航空公司申請破產保護。在如此惡劣的經營環境中，美國西南航空公司所有飛機正常運營，全部職員正常工作，財務上持續盈利，現金週轉狀況良好，被人們喻爲“愁雲慘淡中的奇葩”。
美國西南航空公司的財務績效是顯著的，下面的比較性數據充分說明了這一點：1990年至1999年美國美洲航空公司、西北航空公司、德爾塔航空公司和聯合航空公司的平均營業利潤年增長率分別爲6.1%、4.9%、4.2%和3.4%；而西南航空公司的年增長率卻高達11.6%.美國西南航空公司爲何取得如此驕人的業績？祕訣在於公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。
美國西南航空公司是一家以小公司業務人員和個人旅行者爲目標客戶羣、以從事短途客運爲主業的航空公司，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右，強調低成本、低價競爭策略，與近40座城市相關的航線的平均單程票價僅爲58美元，遵循“爲顧客提供基本服務”的經營思想，奉行“斤斤計較”的成本管理理念，在內部全面實施成本領先的競爭戰略。美國西南航空公司獨特的成本管理措施具體體現在以下方面：
選用機型，降低油耗。該公司擁有近400架客運飛機，所有飛機全部爲波音737，這種狀況對降低成本十分有益。相對而言，波音737是最省油的機型，運營過程中可以節約燃油成本。公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的採購，增強了採購過程中討價還價的能力，較高的採購折扣率降低了飛機的採購價格，控制了飛機的原始成本，減少了企業經營過程中的折舊費用。全部採用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養、培訓成本，又提高了駕駛和維修的質量。採用波音737，極大地降低了航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司爲單一機型飛機儲備經營過程中所需更換部件的成本比爲多種機型儲備更換部件的成本要低得多。統一機型爲公司的標準化管理提供了基礎，既降低了公司的管理和運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利於公司控制自己的經營品質，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運輸，在安全有保障的`條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運營成本。對航空公司而言，低上座率的飛行會導致最高的成本。
減少中間環節，節約開支。該公司通過電話或訂票，以信用卡方式支付，不通過旅行社售票，儘量消除代理機構，避免代理環節的費用開支；不提供送票上門服務。減少和取消代理商售票，就是奉行“將折扣和優惠直接讓度給終端消費者”的經營思想，通過流程變革，減少公司對代理商支付費用，杜絕將中間環節的費用轉嫁給消費者。這樣既降低了公司的成本，又給顧客讓度了更多的價值。送票上門是需要發生費用的，所謂“免費送票”只是幌子，一批送票人員需要謀取自己的收入，他們的收入實質上就是航空公司的費用，而且航空公司的這些成本最終是要通過提高票價的形式轉嫁給消費者的。不提供送票服務會公司經營嗎？不會！因爲訂票的顧客並不看中“機票”本身，而是需要向航空公司確認一個令人滿意的飛機座位，只要訂好票，雙方進行確認，顧客乘飛機的時候直接到機場取票就能解決。訂票過程的優化設計極大地降低了西南航空公司的經營成本。
提高效率，改善服務質量。該公司根據乘客到達機場時間的先後，在乘客到達機場服務檯報出自己的姓名後，給乘客打出不同顏色的卡片，顧客根據顏色不同依次登機，然後在飛機上自選座位。這種設計既降低了機票製作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2/3，節約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金；同時，這種服務方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務質量，培育了顧客對公司的忠誠感。