將“戰略”這一概念引入到企業管理中，並引起廣泛關注是在20世紀60、xx年代。由於社會經濟、技術、產品不斷向前發展，使得市場競爭愈演愈烈，企業的生存發展條件越來越艱鉅，這就迫使企業必須關注外部環境的變化，在這種背景下，企業戰略管理理論應運而生。
戰略管理經過幾十年的發展，根據不同管理學家或企業工作者出於管理經驗和對管理認識，提出的不同觀點並結合我國具體情況，對企業戰略概念作如下表述：企業戰略是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況,爲求得企業生存和長期穩定地發展, 爲不斷地獲得新的競爭優勢, 對企業發展目標, 達成目標的途徑和手段的總體謀劃。
從一般意義上講，企業戰略可以劃分爲三個層次，即公司戰略、業務戰略和職能戰略。其中公司戰略又稱企業總體戰略，是企業戰略層次結構中最高層次的戰略，公司戰略涉及整個企業，起着統帥全局的作用。它主要解決兩方面問題：企業戰略態勢的選擇：進？退？守？；業務領域的選擇。對於一個大型公司來講，有多種戰略選擇，從戰略態勢分，公司戰略可歸納爲下列幾類：1、穩定型戰略2、發展型戰略3、防禦戰略4、混合型戰略。目前大多數公司都願意採用發展型戰略，即一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。它包括以下三種類型：
密集增長戰略：即企業在原有業務範圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略。
一體化戰略：即企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和廣度發展的戰略。
多樣化戰略：是指一個企業同時在兩個或更多行業從事經營活動，同時向不同的行業市場提供產品或服務。或企業同時生產經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種戰略。
而我們所說的業務戰略，又稱事業部戰略、經營單位戰略、事業戰略，是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，爲企業的整體目標服務。它處於企業戰略層次結構中的第二個層次。業務層戰略需要解決以下三方面的問題：採用什麼手段競爭(競爭優勢)？建立什麼核心競爭力？如何確定戰略投資方向？這時候公司選擇採用的基本競爭戰略包括：
一、 低成本戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。
二、 差別化戰略：憑藉品牌特色、產品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，而形成競爭優勢的一種戰略。
三、 重點集中戰略：是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優勢的戰略，包括：集中的成本領先戰略、集中的差別化戰略
企業戰略作爲過程展開就是企業戰略管理。簡單地說，企業戰略管理就是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。一般情況下可以將戰略管理過程劃分爲戰略制定與戰略實施兩大階段。其中戰略制定階段的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰略制定出來，它包括1.分析評價外部環境2.分析評價內部條件3.確定戰略目標4.制定戰略方案5.選擇戰略方案；而戰略實施階段的管理工作主要是如何通過組織系統把戰略貫徹下去並變爲組織成員的行動，它主要是6.實施確定的戰略方案7.對實施情況進行審查、評價與反饋。
在企業戰略過程中，企業使命、戰略目標和實施戰略目標的方案緊密相連，相互制約。戰略方案是爲實現戰略目標服務的，而戰略目標又體現了企業使命的要求。所以，制定戰略必須從確定企業使命和戰略目標開始。
我們將企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任定義爲企業使命。它包括企業哲學和企業宗旨。其中企業哲學就是指一個企業爲其經營活動或方式所確立的價值觀、態度、信念和行爲準則，是企業在社會活動及經營過程中起何作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業宗旨是指企業現在和未來應從事什麼樣的的事業活動，以及成爲什麼性質的企業或組織類型。它應該是確認用戶的需求，並提供產品和服務滿足這一需求，而不是首先生產產品，然後再爲它尋找市場。
在企業戰略時，只有明確的企業宗旨還不夠，還必須把宗旨轉化爲戰略目標。從戰略管理角度看，企業目標是企業在一定的時間內生產經營活動所預期達到的成果，目標是企業宗旨的具體化。它主要由四個部分組成：目的、衡量實現目的的指標、企業應該實現的指標、實現目標的時間表。
我們講的企業是一個開放的系統。
它的生產經營活動日益受到外部環境的作用和影響。企業要進行戰略管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環境的變化，以此爲基礎和出發點來制定企業的戰略目標和戰略方案。
企業外部對其產生影響的各種因素和力量統稱爲外部環境。那些影響企業經營成敗，但又在企業外部、非企業所能全部控制的外部因素構成了企業的外部環境。分爲：
第一類：宏觀環境——包括政治法律、經濟、社會文化、科學技術等因素，其間接或潛在地影響企業。這些環境的變化可能對行業邊界、顧客行爲、供應商、產品替代、關鍵成功要素等諸多方面產生影響。
第二類：產業環境（又稱任務環境或競爭環境）——指直接影響企業活動或被企業活動所影響的行業要素及利益共同體。它包括：宏觀環境、行業環境和競爭環境。
其中行業環境即對企業所處的行業進行分析。行業是指由一些企業構成的羣體，它們的產品有着衆多相同的屬性，以及有它們爲爭取同樣的一個買方羣體而展開激烈的競爭。行業是影響企業生產經營活動最直接的外部因素，是企業賴以生存和發展的空間。在研究該環境時，我們通常採用行業生命週期法、經驗曲線以及波特的五力模型進行綜合性分析。
同時我們要注意到，企業戰略目標的制定及戰略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業的外部環境，而且要知己，即對企業的內部資源、能力及核心能力加以正確的估計。企業內部環境是企業經營的基礎、制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。企業內部環條件是指企業能夠加以控制的因素。如果把企業看作一個投入產出系統，其內部條件可由三大要素組成：一是需要投入資源要素；二是需要將這些要素合理組織、使用的管理要素；三是資源要素與管理要素相互結合而產生的能力要素。這三大要素又由若干因素組成：資源要素包括人、財、物力資源，技術資源，市場資源，環境資源等；管理要素包括計劃、組織、控制、人事、激勵和企業文化等；能力要素包括財務能力、生產能力、營銷能力、科研開發能力等。
以資源爲基礎的競爭優勢理論提出，取勝的關鍵力量不是來自於有吸引力的市場領域，而是企業卓越的、專有的、難以仿效的、可持續提高的戰略資源與核心能力。一般情況下核心能力是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機組合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。而一種能力要想成爲核心能力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值並不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特並不可模仿的”。它必須具有以下特性：
1、價值性——核心能力具有市場價值、能爲消費者帶來價值創造或價值附加。
2、稀有性——指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的`能力。有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造並發展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，纔會產生競爭優勢。
3、難於模仿性——由於核心能力是不同技能的有機融合，具有原創性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。是其他企業不能輕易建立的能力。
一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基於特定歷史條件；界限模糊；複雜性。
4、不可替代性——指那些不具有戰略對等資源的能力。
一種能力越難被替代，它能產生的戰略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰略以產生價值。
5、可轉移性——核心能力可使企業擁有進入相關市場的潛力，衍生出一系列新的產品和服務。
核心能力是企業開拓市場的“引擎”。應將企業看成是一個核心能力的集合體，而不是產品的集合體。通過培育和發展核心能力，企業可以源源不斷地繁衍出最終產品去創造市場、引導消費。因此，培育企業的核心能力是一種厚積薄發、有利於企業永續經營的戰略選擇。
當戰略計劃（方案）制定出來之後，戰略管理過程沒有結束，相反纔剛剛開始。必須把戰略思想轉變爲戰略行動。戰略的實施將從上到下地影響企業，它會影響到企業所有的部門和功能領域。所謂戰略實施就是執行達到戰略目標的戰略計劃或戰略方案，這是一個將戰略付諸於實際行動的過程。它包括：
戰略目標分解
? 建立一個有競爭力、生產能力和資源力量的組織以成功地實施戰略。
? 建立預算將足夠的資源投入到對戰略至關重要的價值鏈活動中。
? 建立支持戰略的政策和程序。
? 對價值鏈活動進行最佳運作，並不斷提高其運作水平。
? 建立信息、交流和運營系統，使公司的人員在日常能夠承擔其戰略角色。
? 將報酬和激勵與達到業績目標及實施戰略相聯繫。
? 創立一種支持戰略的工作環境和公司文化。
? 發揮帶動戰略實施所需的內部領導作用，不斷提高實施戰略的水平。
而戰略控制就是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期的目標要求，發現問題（偏差）並及時採取措施籍以實現企業戰略目標的動態調節過程。戰略控制的目的主要是控制戰略失效。在這個過程中包括以下三個要素，即：1、確定評價標準2、評價工作成績3、反饋（糾正偏差）。作爲企業戰略過程的最後一步，謹慎有意識的進行系統的整合與調整顯得尤爲重要。
必須從確定企業使命和戰略目標開始。
我們將企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任定義爲企業使命。它包括企業哲學和企業宗旨。其中企業哲學就是指一個企業爲其經營活動或方式所確立的價值觀、態度、信念和行爲準則，是企業在社會活動及經營過程中起何作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業宗旨是指企業現在和未來應從事什麼樣的的事業活動，以及成爲什麼性質的企業或組織類型。它應該是確認用戶的需求，並提供產品和服務滿足這一需求，而不是首先生產產品，然後再爲它尋找市場。
在企業戰略時，只有明確的企業宗旨還不夠，還必須把宗旨轉化爲戰略目標。從戰略管理角度看，企業目標是企業在一定的時間內生產經營活動所預期達到的成果，目標是企業宗旨的具體化。它主要由四個部分組成：目的、衡量實現目的的指標、企業應該實現的指標、實現目標的時間表。
我們講的企業是一個開放的系統。
它的生產經營活動日益受到外部環境的作用和影響。企業要進行戰略管理，首先必須全
面地、客觀地分析和掌握外部環境的變化，以此爲基礎和出發點來制定企業的戰略目標和戰略方案。
企業外部對其產生影響的各種因素和力量統稱爲外部環境。那些影響企業經營成敗，但又在企業外部、非企業所能全部控制的外部因素構成了企業的外部環境。分爲：
第一類：宏觀環境——包括政治法律、經濟、社會文化、科學技術等因素，其間接或潛在地影響企業。這些環境的變化可能對行業邊界、顧客行爲、供應商、產品替代、關鍵成功要素等諸多方面產生影響。
第二類：產業環境（又稱任務環境或競爭環境）——指直接影響企業活動或被企業活動所影響的行業要素及利益共同體。它包括：宏觀環境、行業環境和競爭環境。
其中行業環境即對企業所處的行業進行分析。行業是指由一些企業構成的羣體，它們的產品有着衆多相同的屬性，以及有它們爲爭取同樣的一個買方羣體而展開激烈的競爭。行業是影響企業生產經營活動最直接的外部因素，是企業賴以生存和發展的空間。在研究該環境時，我們通常採用行業生命週期法、經驗曲線以及波特的五力模型進行綜合性分析。
同時我們要注意到，企業戰略目標的制定及戰略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業的外部環境，而且要知己，即對企業的內部資源、能力及核心能力加以正確的估計。企業內部環境是企業經營的基礎、制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。企業內部環條件是指企業能夠加以控制的因素。如果把企業看作一個投入產出系統，其內部條件可由三大要素組成：一是需要投入資源要素；二是需要將這些要素合理組織、使用的管理要素；三是資源要素與管理要素相互結合而產生的能力要素。這三大要素又由若干因素組成：資源要素包括人、財、物力資源，技術資源，市場資源，環境資源等；管理要素包括計劃、組織、控制、人事、激勵和企業文化等；能力要素包括財務能力、生產能力、營銷能力、科研開發能力等。
以資源爲基礎的競爭優勢理論提出，取勝的關鍵力量不是來自於有吸引力的市場領域，而是企業卓越的、專有的、難以仿效的、可持續提高的戰略資源與核心能力。一般情況下核心能力是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機組合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。而一種能力要想成爲核心能力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值並不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特並不可模仿的”。它必須具有以下特性：
1、價值性——核心能力具有市場價值、能爲消費者帶來價值創造或價值附加。
2、稀有性——指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造並發展了那些與競爭對手共有能力不一將“戰略”這一概念引入到企業管理中，並引起廣泛關注是在20世紀60、xx年代。由於社會經濟、技術、產品不斷向前發展，使得市場競爭愈演愈烈，企業的生存發展條件越來越艱鉅，這就迫使企業必須關注外部環境的變化，在這種背景下，企業戰略管理理論應運而生。
戰略管理經過幾十年的發展，根據不同管理學家或企業工作者出於管理經驗和對管理認識，提出的不同觀點並結合我國具體情況，對企業戰略概念作如下表述：企業戰略是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況,爲求得企業生存和長期穩定地發展, 爲不斷地獲得新的競爭優勢, 對企業發展目標, 達成目標的途徑和手段的總體謀劃。
從一般意義上講，企業戰略可以劃分爲三個層次，即公司戰略、業務戰略和職能戰略。其中公司戰略又稱企業總體戰略，是企業戰略層次結構中最高層次的戰略，公司戰略涉及整個企業，起着統帥全局的作用。它主要解決兩方面問題：企業戰略態勢的選擇：進？退？守？；業務領域的選擇。對於一個大型公司來講，有多種戰略選擇，從戰略態勢分，公司戰略可歸納爲下列幾類：1、穩定型戰略2、發展型戰略3、防禦戰略4、混合型戰略。目前大多數公司都願意採用發展型戰略，即一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。
它包括以下三種類型：
密集增長戰略：即企業在原有業務範圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略。
一體化戰略：即企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和廣度發展的戰略。
多樣化戰略：是指一個企業同時在兩個或更多行業從事經營活動，同時向不同的行業市場提供產品或服務。或企業同時生產經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種戰略。
而我們所說的業務戰略，又稱事業部戰略、經營單位戰略、事業戰略，是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，爲企業的整體目標服務。它處於企業戰略層次結構中的第二個層次。業務層戰略需要解決以下三方面的問題：採用什麼手段競爭(競爭優勢)？建立什麼核心競爭力？如何確定戰略投資方向？這時候公司選擇採用的基本競爭戰略包括：
一、 低成本戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。
二、 差別化戰略：憑藉品牌特色、產品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，而形成競爭優勢的一種戰略。
三、 重點集中戰略：是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優勢的戰略，包括：集中的成本領先戰略、集中的差別化戰略
企業戰略作爲過程展開就是企業戰略管理。簡單地說，企業戰略管理就是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。一般情況下可以將戰略管理過程劃分爲戰略制定與戰略實施兩大階段。其中戰略制定階段的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰略制定出來，它包括1.分析評價外部環境2.分析評價內部條件3.確定戰略目標4.制定戰略方案5.選擇戰略方案；而戰略實施階段的管理工作主要是如何通過組織系統把戰略貫徹下去並變爲組織成員的行動，它主要是6.實施確定的戰略方案7.對實施情況進行審查、評價與反饋。