[摘要] 本文以剖析現代企業成本管理中沿用傳統模式的弊端爲出發點，在探析現代企業成本管理的三大趨向和新內容的基礎上，對現代企業強化成本管理可採取的有效舉措進行了論述。
[關鍵詞] 成本管理 傳統模式弊端 新趨向 有效舉措
成本管理是以成本爲對象，藉助管理會計的方法，以提供成本信息並幫助管理者利用該信息進行決策爲主的一個會計分支。我國的成本管理先後經歷了計劃經濟體制下、市場經濟體制下和現代成本管理的萌芽三個發展階段，前兩階段以算代管，不屬於真正意義上的現代成本管理；第三階段，現代管理雖已萌芽，但仍受制於傳統管理模式，在經濟全球化、競爭激烈的今天已弊端多多，因此，剖析成本管理的現存癥結，探索成本管理的新趨向、新內容，並尋找行之有效的舉措，已是歷史的必然。
一、傳統企業成本管理模式的弊端
1.成本管理意識停滯不前
表現爲多數企業誤將成本管理等同於降低成本，於是降低單耗、節約費用和減少生產過程便成了成本管理的基本手段，甚至拿約束性成本開刀。剖其根源在於企業現代成本管理意識滯後：一是不知道成本降低的條件和限度，過度降低成本導致了產品質量下降和效益滑波；二是沒有意識到單靠降低成本來獲取優勢已過時，在知識經濟時代，企業應靠技術上的成本投入，來產生更大的收益。
2.成本管理範疇過窄、內容不全
受傳統模式的禁錮，企業只注重生產成本的管理，忽視供銷過程的成本管理；只注重投產後的成本管理，忽視產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注重物質產品成本，忽視非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。但是從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解爲製造成本等顯性成本，而是貫穿產品生命週期的顯性及隱性成本之和。
3.成本管理上的失誤
主要表現在以下三個方面：
第一，成本管理與市場脫節。按照成本習性理論，企業總成本可分解爲固定成本和變動成本兩部分，變動成本又等於單位變動成本與生產總量之積，即：tc=fc+vc×q。那麼當固定成本fc不變時，產量q的增大無疑得到單位成本（tc/q）的降低，則在售價sp一定時，利潤增高。該理論造成了一些企業置市場需求於不顧，盲目增產，雖提高了短期利潤，卻導致存貨的積壓。其失誤在於將成本習性理論與本量利cpv理論人爲斷開，未考慮cpv理論中最爲重要的產銷平衡假設，即：以銷定產，以市場爲引導。
第二，覈算方法陳舊造成成本數據失真、決策失誤。高機械化、高信息化、高科技化製造環境，帶來了生產成本的明顯變化：一是人工成本的降低和製造費用的上升；二是科研成本的急劇增加。但現代的多數企業在覈算中沿用人工工時、人工工資比例法分配製造費用，僅計算了料、工、費，而未顧及開發、規劃控制等成本，成本信息的失真已是必然。
第三，成本覈算中的短期行爲和本位主義明顯。企業經理爲突出任職期間的業績，在成本費用界限劃分、差異調整、壞賬計提與覈銷、待攤及預計等方面利用成本人爲調節利潤；在決策時，往往以本車間、本中心或者分公司成本最小化或利潤最大化爲目標。其危害有二：一是制約企業長期發展，二是小集體利潤增長常引起整個集團公司利潤的成倍下降。
痛則思變，關鍵在於準確把握現代成本管理的新趨向、新內容，對症下藥，尋找成本管理的新舉措。
二、現代企業成本管理髮展的趨向及新內容
1.成本管理重心由內向外轉移，由管理型轉向決策型
市場競爭性和風險性，使預決策管理處於舉足輕重的地位，諸如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本等與決策相關的成本自然成爲現代成本管理的至關重要的因素。只有重視和加強該範疇的成本研究，才能避免決策失誤，適應和駕馭競爭環境。
2.成本覈算動因多樣化，便於正確地計算成本和控制成本
成本動因是指導致成本發生的根本原因。現代企業成本覈算動因已由與企業具體作業相關的微觀成本動因發展到戰略層次上的成本動因，具體來說，除包括生產中的有形物料及人力的消耗外，還應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。成本管理除涉及製造成本外，向前延伸到因市場需求分析、技術發展態勢分析以及產品設計引起的成本；向後延伸到了使用、維修及處置成本，因此，現代成本管理呈現出全局性。
3.成本管理由短期型、孤立型走向長期型、戰略化管理
企業求得生存發展，其首要的問題是適應瞬息萬變的環境，以求得持續性的競爭優勢。該法則使過去在相關指標不變的情況下，依靠降低成本絕對額增加收益的方法失效。所以，在現代企業管理工作中，企業必須把成本管理的重點放到戰略上來，如果從戰略管理的角度來看，企業依靠新產品開發與完善的售後服務，能夠取得競爭優勢，即使成本有所提高，這種戰略仍然是可以接受的。
成本管理現代化的發展趨向已爲管理工作注入了嶄新內容，使其成爲以外部環境爲導向、服務於整體戰略目標，包括財務成本管理、生產成本管理和組織及成員管理在內的一種全面性宏觀管理。
三、現代企業改善成本管理的舉措
1.強化市場調查，成本管理以市場信息先導
身居競爭環境，企業首先要尋探市場需求，對產品種類、需求量及其開發成本、生產成本和資金需要量等進行預測，再運用相關成本法、貢獻毛益法和相關損益法進行決策；其次，企業要建立成本預警分析系統，對外部環境、競爭對手及企業自身條件的變化進行長期觀察，對可能出現的重大變化、可能出現的機會和威脅及時預報，保證企業運籌帷幄，決勝千里。
2.擴展成本管理的內容、更新成本管理覈算方法
首先，由於企業的產品設計、組織生產、銷售、維護保養整個運行過程都是成本的載體，因此擴展後的成本管理應設置開發設計、生產經營、營銷流通以及資金運轉等多個成本項目；
其次，對擴展後的成本項目實施有效管理，企業應重整工作流程、減少不必要的環節和分工，完善組織機構並建立有效保障措施，企業此舉目的在於對處理業務的行爲按照成本管理的需要加以倡導或約束，發揮基礎性、防範性功效；
再者，引入管理型成本會計，包括：預決策成本會計、規劃控制會計以及責任成本會計；並選用新式覈算方法——作業成本法，其基本原理是：需求驅動生產，生產耗用資源，資源耗用生產成本，跟蹤資源成本向所認定的作業轉移，同時作業又創造價值轉移給下一個作業，直至最終產品。作業成本計算，就是依據這一有序的作業鏈以及所伴隨的價值鏈索本求源，以作業作爲成本計算的首要對象，然後，以產品對這些作業的需求爲基礎，將成本追蹤到產品。其功效一是改變傳統成本計算中成本背離實際而發生扭曲的現象，二是提供更準確的成本信息，協助管理者在定價、資源分配、優化產品組合等方面正確地抉擇。
3.將戰略成本管理思想引入現代企業成本管理
戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式。它是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物。主要是從戰略的角度研究影響成本的全方位全過程，進一步尋求降低成本的途徑。實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變，企業應做到：
第一，管理全局化。即：成本管理要以企業全局爲對象，從企業所處的競爭環境出發，從戰略成本分析體系中選擇價值鏈分析和成本動因分析、成本抉擇關係分析等方法綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈，爲預決策管理提供資料。
第二，管理長期性。成本管理關鍵之舉便是：降低成本取得短期利益方案與爲取得持久的`競爭優勢而增加成本投入方案的取捨。僅爲降低成本，企業自然擇用年長熟練工；但要謀求長遠發展，則應僱傭年輕、高文化層次的員工，這樣“學習曲線”自然會在取得長時間的成本優勢上奏效。
第三，管理服從於競爭性。按照波特的理論，企業獲取競爭優勢可採用的基本戰略有三：其一，成本領先戰略，就是通過降低成本，成爲市場競爭參與者中成本最低者來取得競爭優勢；其二，差異化戰略，即通過突出產品爲客戶所看重的某一特定功能，在產品性能上獨樹一幟以增強產品的競爭力。其實施需支付昂貴的額外成本，所以差異化戰略成敗的關鍵在於進行有效控制，使差異化增收高於爲此而追加的成本；其三，目標聚集戰略，則是先將目標市場細分化，再挖掘差異，尋求其目標市場上的成本優勢。在這三種戰略中，成本領先是基礎，共同關照的自然是成本問題。
第四，培養職工的成本意識、實行全員成本管理。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立一個觀念：成本是可以控制的，但需要大家共同參與，在工作中時刻注意節約成本。有效途徑便是實施全員成本管理：首先，舉辦各種類型的成本課班，重視成本專業人才的培養和使用，拿知識和技術雙開刀，開闢降低成本的途徑；其次，健全職工的民主和自主管理意識，營造職工內在約束與激勵機制；再者，成本意識的普遍建立有賴於領導的提倡和強有力的制度約束，爲此，管理人員必須以身作則，以實現全員管理的名符其實。
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