近幾年，理論界紛紛提倡生產製造企業應將物流業務剝離出來，通過外包第三方物流的形式來實現其主業上風，於是物流外包一時成爲企業物流發展的主旋律。然而，企業物流外包市場發展並不盡如人意。據統計，2004年美國“第三方物流”服務（Third Party Logistics，簡稱TPL）市場規模不足10％。根據中國倉儲協會第三次全國物流供需求狀況調查顯示，使用第三方物流的企業僅佔22%，並主要集中在沿海發達地區。在我國內地，物流業務80%是工商企業物流，綜合第三方物流的僅佔2%。時下，我國國內已有相當一部分有實力的規模企業，如美的、海爾、TCL等，不惜巨資在國內建立了自己的物流體系，以此打造企業的物流平臺。企業物流自營已成爲外包趨勢下的新動態，在更多的企業使用3PL服務的同時，又不斷強化自身物流服務功能的趨勢背景下，可誇大企業物流自營價值。
企業物流自營價值分析
構築企業核心能力
外包是現代物流發展的趨勢，自營也同樣爲企業所青睞。核心能力理論對企業物流外包與自營價值評判提供了公道解釋框架。
1990年，Prahalad ＆ Hamel發表了《企業核心能力》一文，標誌着核心能力理論的誕生。Prahalad ＆ Hamel指出，核心能力是企業可持續競爭上風與新業務發展的源泉，它們應成爲公司的戰略焦點，企業只有具備核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。其理論要點爲：公司的競爭力來源於能夠比競爭對手以更低的本錢和更快的速度建立核心能力；核心能力是多因素的複合體，它是技術、治理結構和集體學習的結合，其具體體現在企業的核心能力是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力；多元化的企業應是核心能力的組合，公司所擁有的核心能力組合與價值創造體系對企業的競爭上風起決定性的作用；核心能力需要通過戰略來構造，以保持企業內部資源的一致性。
依據核心能力理論，企業在經濟組織中，假如通過物流自營能夠比競爭對手利用大衆化的第三方物流以更低的本錢和更快的速度形成自己的特色，就能構築企業的核心能力；假如物流資源是企業所稀缺的、有價值的、一般競爭企業難以模仿的就可延展爲企業的核心能力；假如自營物流系統能變成企業的價值創造體系，併成爲衍生新業務發展的源泉，同樣可持續企業的競爭上風，轉變爲企業核心競爭力；假如自營物流通過戰略構造，能保持企業內部資源的一致性，就能與品牌、技術、治理結構有機結合形成協力，構築企業核心競爭力。因此，假如自營物流是構成企業核心能力的一部分，或有潛力轉變成企業的核心能力，物流資源在公司範圍應該保持，不應該外包，而應該自己運作。所以，自營物流並非企業必須放棄的物流模式，外包也非企業物流的必然選擇。
根據Langley 2003年的調查，美國企業之所以沒有外包使用3PL服務的主要理由按重要性排序如下：物流是企業的核心競爭力（45％），物流太重要了而不能外包（40％），本錢未必會降下來（34％），企業會失往對物流的控制（34％）以及企業自己比3PL更有經驗（21％）。
加強企業物流系統治理功能
現代企業自營物流已不是傳統企業的物流作業功能的自我服務，它是基於供給鏈物流治理以製造企業爲核心的經營治理新概念。根據20世紀90年代美國物流治理協會對物流（Logistics）的定義，物流（Logistics）是爲滿足消費者需求，而對原材料、半成品、終極產品及相關信息從起始地到消費地的有效率與效益的活動與存儲進行的計劃、實施與控制的過程；具體包括運輸、倉儲、包裝、物料搬運等內容。由物流的職能可以看出，企業物流的.內涵不僅僅停留在實體移動作業層面，不只是運輸倉儲等基本功能的整合，而且已上升到治理學與供給鏈層次，成爲企業戰略的一部分，是對企業物流的系統化治理，除一般的作業功能以外，現代企業物流還包括需求猜測、定單處理、生產計劃、採購、存貨控制、客戶服務、工廠和倉庫選址、零部件及服務保障、廢品處理等增值作業功能與系統治理職能，而這些活動環節與治理職能往往是構成企業生產經營治理活動的一部分，企業是難以外部化的，它是企業所獨佔的、難以模仿的、有價值的，往往可延展爲企業的核心能力。如我國着名家電製造企業海爾就是以其良好的服務構築企業核心能力的，海信同樣以採購與庫存控制獲得了企業低本錢的產品價格競爭上風。