沒有公平，何談激勵_綜合指導
a公司是地處沿海開放地區的一家民營企業，規模不大，僅有300人左右。企業效益不錯，屬典型成長性企業，規模和產值年年翻番，在業內已頗有名氣。但隨着企業的迅速成長與擴張，企業的內部管理矛盾也日益彰顯，已成爲困擾管理層的一個“大難題”。也是基於這個原因和目的，參與了我們此次企業健康調查活動。在回答激勵管理的問卷調查時，人力資源部經理也坦言，企業激勵機制的不科學、不完善已經嚴重影響了員工的積極性和主動性。在崗的很多員工人心浮動、怨聲載道；部分優秀專業人才紛紛流失。看者心痛，但又不知問題的根本癥結所在，又該如何醫治？！
讓我們一起來看看a公司在激勵管理中存在的實際問題。
現象掃描：企業早在2004年就制定了激勵方案和體系，人力資源部也有專人負責具體操作。但存在的問題很多。崗位價值嚴重不合理，不同部門、不同級別的薪酬差距很小。基層員工普遍不知道自己的薪酬是如何確定的，不清楚工資怎樣才能得到提升。公司也實行了績效考覈制度，但好像和薪酬的關係不是很大，員工的努力沒有得到應有的回報。很多時候存在“你考你的，我該拿多少還是拿多少”的情況。最典型的是：職能部門員工的獎金數額完全一樣，“新時期大鍋飯”，幹好幹壞一個樣；銷售人員的績效工資比例也不合理，激勵程度不大，積極性普遍不高。
問題總結:
a公司的問題可以歸納爲兩個方面：
第一是薪酬結構和水平的合理性問題，企業在確定薪酬水平和結構之前，沒有進行科學的工作分析、崗位評價。最直接的影響就是無法確定崗位的真正價值，從而導致在評價員工對企業的貢獻時，沒有科學公平的`依據，也就無法做到“內部公平”。
第二是薪酬和績效管理掛鉤聯繫的問題，員工的績效結果沒有很好地反映到其薪酬水平上，換句話說，員工的努力沒有通過合理、合適的薪酬手段得到承認，這樣不僅會使績效管理喪失其重要功用，也會使薪酬的激勵效果大打折扣。也就是我們常說的損害了“自我公平性”。
分析與診斷建議
從專業管理諮詢的角度來看，影響薪酬管理的因素主要有三個方面：內部因素、外部環境因素、個人因素。
內部因素包括企業戰略規劃、企業財務狀況、企業文化等；外部因素包括國家政策及法規、就業情況、行業競爭狀況等；個人因素包括職位、績效表現、資歷等。
正是這三項因素決定了薪酬管理的主要原則——“三個公平”。很好地處理這三個公平也是提升薪酬激勵效果的有效途徑。
“內部公平”即保持薪酬管理的內部一致性，使員工感到相對於其他員工的公平性。“外部公平”是指薪酬水平的外部競爭力，使員工感到相對於其他企業從事相同工作的人員的公平性:“自我公平”是指薪酬要具有激勵性，員工的努力要獲得承認，要反映出努力程度或績效不同而帶來的薪酬的不同。
從示意圖中可以看出，崗位管理體系與薪酬體系打通是解決薪酬內部公平性的要點；外部薪酬調查是保證薪酬外部公平性的要點；而自我公平性則一般要通過績效管理體系來解決。
a公司激勵管理困境的根本原因在於沒有處理好兩個公平性，內部公平和自我公平。針對這兩個典型問題，我們提出如下建議。
第一：用科學適用的方法確定崗位對於企業的貢獻和價值，這是薪酬方案設計的科學依據。可以根據企業實際，靈活選用排序法、分類套級法、元素比較法、因素評分法等科學評價方法，確定崗位貢獻和崗位價值。
第二：員工的自我公平感來源於感覺自己的付出得到了應有的回報。所以應建立與績效管理真正緊密聯繫的薪酬管理體系，而不是像a企業現在這樣，“績效與薪酬管理的掛鉤”僅停留在表層，而不是真正提倡價值導向，使得爲企業創造更多價值的員工得到更好的報酬。這樣不僅可以提升企業用於員工薪酬的資金使用效率，同時也促進了員工的自我公平感，提升激勵效果。
績效結果運用於薪酬管理的實施要點
從薪酬結構上體現出與績效管理的緊密聯繫。績效結果對於員工當期收入的影響主要是通過影響員工收入中的變動部分而產生的。因此，變動收入的比例應該佔到總收入的一定比例，並且層級越高、與企業經營聯繫越緊密的崗位應該比例越大。比如，對一般企業來說，部門負責人相比於普通管理崗位，銷售人員相比於行政管理人員，變動收入的比例應該更大。
績效結果用於績效工資（一般指總收入中的變動部分）發放。這是最常用的績效結果運用方法，績效工資應該根據當期的工作業績發放，注重激勵的及時性。實施的關鍵是要建立一套較爲合理的業績評價體系，從我們的諮詢實踐來看，體系中最注重的不是全面、系統，而是適用和適應，適用性是切合企業的實際情況；適應是需要不斷完善與改進，從而適應新時期快速變化的市場環境。
績效結果不僅可以影響員工當期收入中的變動部分（績效工資），也可以用來進行崗位工資的調級。所不同的是，調級的依據應該是該考評期內員工全面的表現，包括工作業績、能力、態度指標的綜合成績，因此對於崗位工資的調級一般以年度或半年度爲單位進行。比如，根據年度綜合考評成績，規定連續兩個考評期的考評結果爲優秀的可以上調一級，考評結果爲較差的下調一級。
常用的崗位評價工具
排序法：由負責工作評價的人員，根據其對企業各項工作的經驗認識和主觀判斷，對各項工作在企業中相對價值進行整體的比較，並加以排隊。
分類套級法：評價者預先制定出一套供參照用的職務級別標準，然後將待定級的職務與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，並將其編入相應的職務級別中。
元素比較法：一種量化的工作評價方法。在確定關鍵崗位和付酬因素的基礎上，運用關鍵崗位和付酬因素製成關鍵崗位排序表，然後將待評崗位就付酬因素與關鍵崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。
因素評分法：運用最廣泛的定量化的工作評價方法。選定崗位的主要影響因素，並採用一定點數（分值）表示每個因素，然後按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，得到各個崗位的總點數。