今天，以人為本的思想，已受到全球管理界的關注。人們逐漸認識到，遊牧社會是以牲畜為本，農業社會是以土地為本，工業社會是以機器和資本為本，知識經濟、資訊社會則是以人為本。而西方社會傳統的靠胡蘿蔔加大棒(金錢和懲罰)的泰勒管理方式已經難以適應社會的需要。取而代之的是以“人”為中心，著眼於“人”的心理和行為，改善人際關係，增強團結活力的管理思想。今後管理科學的發展趨勢，必然是強調人際關係的協調，講究人們心態的平衡。
沃爾瑪的人才管理理念―公僕領導，可以說是對“以人為本”理念的集中體現。具體來說，就是管理層和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關係，管理者在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠被放在第一位。管理者的工作就是指導、支援、關心和服務於員工。這種上下級平等的關係，為員工創造了一個和諧融洽的工作環境，他們鼓勵員工積極參與企業管理，對於可行性建議，公司會積極採納，因而被列為”最適合工作的公司”。
一、加強溝通、關愛員工溝通是瞭解和互動的橋樑，是一種人與人之間情感、思想、態度和觀點上的交流，是一種心靈之間的相互感觸，是一種融洽、配合、互補、和諧統一狀態的多向平衡活動。管理者應將真心、真情、愛心注入溝通，與員工間進行心連心的互通與交流，從而使管理者與員工之間，可以由偏見到理解，由疏遠到親密，由格格不入到相濡以沫，由反目到寬容。通過溝通，能夠在管理組織內部形成強大的凝聚力，從而實現管理目標，達到天時、地利、人和的管理境界。而我國大多數連鎖企業缺少對員工的尊重，沒有在改善員工工作、學習、生活條件上下功夫，沒有制定為員工服務的政策，只是把員工當作完成一系列動作的`機器。所以大大降低了員工的積極性，人員離店的現象時有發生。眾所周知，人是連鎖企業中最珍貴的資源，也是最不穩定的資源。當他們心情不好、對領導不滿意、對同事看不順眼、對所得不滿、對政策懷疑、對規定反感、覺得不被尊重或者在工作、生活上存在問題與困難時，就會意志消沉或心不在焉，直接影響到企業目標的實現。據測算，連鎖超市的人員費用佔整個營業額的6%～12%，佔總費用的30%～60%。因此，只有對人力資源進行合理配置和開發，才能有效運用連鎖超市的人力資源，充分發揮每個員工的能力，提高連鎖企業整體的人員效率和核心競爭能力。美國四大連鎖店之一的華爾連鎖店在總結其成功的祕訣時，把它概括成一句話，那就是：“我們關懷我們的員工。”中華民族的優良傳統，就其主流而言，也是以人為中心，以人為根本。《尚書》說：“民為所欲，天必從之。”說的是上天也要順從人的意願。春秋時期著名的思想家、政治家和教育家孔子，十分重視人的因素。他在《論語?衛錄公》中提到 “己所不欲，勿施於人”，又在《論語?雍也》中說：“己欲立而立人，己欲達而達人。”就是教導人們心裡要想到他人，行動上要尊重人、愛護人。不僅孔子的仁學如此，先秦的諸子百家，大都以人作為研究的出發點和歸宿，強調以人為中心，由己推人。所以，作為連鎖企業的管理者要關心員工，處處想著員工，經常深入到員工中去，傾聽員工的心聲、瞭解員工的各種需要、體察員工的喜怒哀樂、關心員工的冷熱痛癢、想員工之所想、急員工之所急，為員工排憂解難，把溫暖送到員工的心坎上。這種關心不僅僅體現在物質層面，還應注重在精神層面，如關心員工思想上的提高、政治上的進步、工作上的適應以及今後自身的發展方向等。日本的本田汽車集團成立於1948年，在世界上每80輛轎車中就有一輛是“本田”。而該公司始終貫徹以人為本的管理思想。為了保證員工的休息，本田總部有這麼一條規定：員工必須經過主管的特別批准才可以超時工作。另外，一年中有60天被嚴格規定為“不準加班日”。在這60天，員工一定要在下午六點下班離開工廠，如果個別員工的工作量太大，必須延長工作時間的話，領導就會重新調整他的工作量。
二、有效激勵激勵即激發、鼓勵。首先要鼓勵員工參與企業的管理，因為人不僅僅是“經濟人”，還是“社會人”。人通過組織獲得的力量必然大於人本身的力量，人本來就是合群的，員工對組織的參與越深就越能體現員工在組織中的存在，也就越能認同組織理念和文化，從而達到個人目標服從組織目標的要求。鼓勵不能只停留在口號上，還應採取有效的激勵措施。管理者在這方面尤其要吸收西方行為科學中的合理核心。根據行為科學的激勵理論，激勵是指管理者針對下屬的需要，採用外部誘因進行刺激，並使之內化為按照管理要求的自覺行動的過程。而需要是員工產生積極行為與進行有效激勵的動力源，所以激勵先要從瞭解員工的需要入手。在連鎖企業內部，不同的員工及其群體，由於其從事的崗位、知識的構成、興趣與愛好、年齡與性別、性格與氣質、自身的素質等各不相同，往往需求也不相同，管理者應根據其不同特點採取不同的激勵措施，有的放矢地激勵職工的積極性。在激勵中可採用各種方式，如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、競爭激勵、情感激勵、物質激勵、參與激勵等等。通過對員工的激勵，鼓舞其熱情、持久其幹勁、引導其行為、挖掘其潛力，從而極大地提高連鎖業員工的整體素質，增強連鎖業的競爭力與抵禦風險的能力。美國某公司以善於留住人才而著稱。他們用一個簡單的方法來實現員工認同的“個性化獎勵”。經理人員要求每個員工完成一份自己的“喜好列單”，一一列舉他們喜歡的事，如最愛吃的冰淇淋、顏色、花、電影明星、飯店、度假區、業餘愛好、娛樂等。當經理人員想要獎勵有優秀表現的員工時，查閱一下他的“喜好列單”，就可以立即“度身定做”這個員工的獎勵。沃爾瑪公司則是通過三個計劃對員工進行激勵，即利潤分享計劃、僱員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每一個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。運用一個與利潤增長相關的公式把每個員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工離開公司時可以以現金方式或者沃爾瑪股票方式取走這個份額。僱員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了公司的股票。損耗獎勵計劃的目的是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗(偷竊)是零售業的大敵，山姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。