引導語：百貨店，以貨品豐富吸引顧客，它的種類多，樣式全，但對於創業者來說，開一家百貨店，似乎成本很大，很多人望而生畏，那麼，百貨店成本控制，應該怎麼入手呢?
今天我們討論的成本是EBITDA之內的成本(不考慮投資成本)，主要由三個部分構成：能耗、推廣與人力成本。一般情況下，這三項大約要佔總成本的60%以上。
能耗：剛性成本。
設計規劃是能耗控制的開始也是最重要的環節，後期運營層面的控制只能作為補充。
以中央空調為例，很多百貨店能耗很大，但是該冷不冷該熱不熱，完全沒有達到應有的效果。這就是前期設計建設不合理造成的後果。
我曾經在一個專案中，僅照明系統就設定了六個級別：夜間值班、區域性裝修、賣場清潔、營業準備、正常營業、以及場外廣告。
做好前期設計、後期管理，節約20%的能耗也是有可能的。
推廣：沒有上限，也沒有下限，效果很難評估甚至無法評估。
推廣，因店而異，因人而異，因事而異，因時而異，需要企業一把手親自把控。
有人迷信推廣，我卻不迷信。
我認為推廣要建立在裡在商品、服務之上，所以我主張：新開業門店多花一點，以後少花一點。本地多一點，外地少一點。內部多一點，外部少一點。
內部推廣通常比外部推廣更有效，很多企業都沒有意識到這個問題。
內部公眾公共關係很重要，尤其在零售行業這種勞動密集型產業。花整版廣告費，不及每一個供應商、員工說企業好。
你在內部不善待供應商、員工，或者對他們說假話，賣假冒偽劣商品，所有的'廣告費就像是丟在了水裡。因為供應商、員工都在說你壞話，壞話的傳播力比好話更強。
另外，我認為，推廣是細水長流的工作，而不是一時一刻的功效。
人工：最難控制的成本，也最有學問，最考驗能力
早期的零售行業人工成本很低，低到可以忽略不計。如今，人工成本水漲船高，已經成為最大成本。
記得我在杭州大廈購物中心的時候，用了大概600多人，當時同等規模商場用工人數在1000以上。我到武林銀泰員工總數500多人，離開時是300多人。2001年，寧波銀泰在編合同用工從744名減少到327名，短期用工從123名減少到28名。
人數變化可以如此之大，可見人工成本有多大彈性。
我一直遵循四個原則，
原則一：人越少越好，為了少裁員，儘量少招人，招人容易裁人難。裁員，絕對不是少了一個人這麼簡單的事。培育、對其他員工的負面影響，這些都是成本。
原則二：人盡其用，提高人效。
人和人之間的差異其實不大，每個人都能在企業中找到屬於自己的位置，我們管理者所做的就是擴大他的長處，控制他的短處。減少員工數量，增加人均工資與福利，員工的積極性被調動起來了，投入和產出比就提高了。
原則三：除了帥才和個別技術崗位人才比較難以培養，其他所有崗位都可以內部培養。
原則四：基層員工薪資高於同行，中層管理人員的薪資可以與同行持平，而高層管理人員的薪資最好低於同行。
為什麼呢?對於中高管來講，除了薪資，職業發展、行業口碑、專業素養是他們的綜合考量因素。
從高管中節省下的成本，足夠讓基層員工薪資高於同行。基層員工薪資只要略高於同行，就能招到非常優質的基層員工了。而好的基層員工可以培養出好主管，好主管可以培養出好經理。況且，銷售由基層員工直接創造。
人工成本的控制要從組織架構和業務流程入手，架構越清晰流程越簡單人員越精簡。我現在看到很多企業架構極為複雜，流程非常不清晰，造成企業高層管理人員過多頭重腳輕，費用可想而知。
另外還要提一下裝修成本。
1994年之後的黃金十年，百貨店通過裝修“品牌上臺階，銷售上臺階”，很多百貨店從中受益，從此，裝修之風盛行。
近年，裝修之後達不到預期效果了，為什麼?因為品牌基數沒有增加，品牌上臺階的基礎不存在了。
如果是閉店裝修，還有可能將顧客、供應商、優質營業員拱手相讓競爭對手。
裝修不僅要把控裝修本身的成本，還要把歇業造成的損失，以及對供應商、優質營業員、顧客重新召回的成本都考慮進來，這是一個策略問題。
成本控制是內功，更能體現企業的管理能力與水平，尤其在經濟下行的時候。