現在企業越來越重視績效管理，圍繞着績效管理制定了大量的工作計劃，但卻事與願違，通過績效管理沒有幫助到管理層找到方向，反而增加了大量的工作，大家抱怨不斷而到年底考核的結果還是你好我好大家好，最終很多人就抱怨“還不如不推行績效管理呢”。那如何成功實施績效管理呢？下面是小編精心整理的績效管理十要點，歡迎閲讀與收藏。
績效管理十要點
一、尖峯聚焦：能力集中之道
NLP神經語法程式學非常注重焦點聚焦(Focus)的概念。一個人精力有限很難同時做很多事情，但把你特質裏最可貴的地方集中到一起，把它發揮到極致就成功了!如果團隊的成員能團結一致，他們就具有改變世界的強大力量。在商業上也是如此，只有當我們的團隊內部能協調一致、奮力拼博時，我們才能像周圍的團隊一樣取得成就。我們發現獵豹、老虎、獅子……在攻擊獵物時，面對成羣的獵物，它們必須選擇一個目標集中精力追趕才有可能成功，否則不斷更改目標，勢必一無所獲。
二、三贏法則：你好、我好、大家好
NIP神經語法程式學強調“整體平衡”(Ecology)，也就是“三贏”的理念。“Ecology”是生態學、環境適應學裏的一個詞，是平衡、均衡的意思。
在經營管理中，惟有內外整體都達至平衡，我們才能夠使企業穩定的發展。做任何事情若抱持着“三贏”的觀念，我們將無往而不利，它不僅可以讓我們內外平衡、身心一致，還能廣聚資源、集中能力並可持續發展。
三、確立成果：方向大於效率
NLP神經語法程式學比較喜歡採用“成果”這種方式，而不喜歡採用“目的”或“方針”方式來描述我們所想要的結果。所以，在這裏，我們將採用這種方式，成果的理念也會比目的或方針來得較為具體和可量化。
成果是一個組織要取得的具體意向。沒有明確最終成果的團隊其實就是一羣無頭蒼蠅。成果應該與組織的使命一致。成果可以與盈利能力或資本運用回報率(Return on Capital Employed)、市場佔有率、產品或服務的質量以及顧客滿意度等相聯繫。目標、目的、方針、成果和計劃等，都是解決緊迫問題的不同方式，或者也可能是嶄新的創造力。所有這些詞都表達出改變情況的理念：從多少有些不盡人意的現狀出發，改善為人們最終所想要的成果。
四、效果導向：有效果比有道理更重要
很多管理者在實施管理過程中，一味強調做法有道理或者正確而不顧有沒有效果，其實這是管理上的誤區。如何平衡團隊，其根本的做法是建立三贏(你好、我好、大家好)的原則，這樣更能發揮團隊的智慧。在管理上追求效果，是企業獲勝的根本指南。
如果應用NLP理念於管理中，以“效果”為先導，以NLP管理技巧為工具，將會最終實現企業及團隊的最大價值化。
五、優先順序：黃金時間做黃金事
上帝説：凡事必有順序。他公平地賜給每一個人相同的時間，一天24小時。很多人抱怨時間不夠用，卻很少去追究為何如此?工作績效=工作成果+工作品質+時效+成本控制，可知時間管理的能力，至少佔工作績效1/4比重!如何才能有效運用地時間?就是一句話：黃金時間做黃金事!羅馬帝國的西澤大帝，在領兵出征時，儘管再累，每天睡覺前，一定思考當天的時間運用。只有時間管理做得好，才有條件談其他管理。
六、簡單是金：向“完美主義者”説NO!
大自然既簡單又複雜，像個樸素和藹而又淵博深沉的哲人，它深藏着自己博大精深的內涵，外表卻又顯得極為平易隨和。天真的稚子也能如魚得水地嬉戲其中;大字不識的老漢數着粗硬的手指頭也能對付。大自然似乎挺簡單，但是當你試圖去探究它深層奧祕的時候，它又顯現出層層纏裹的錯綜複雜，你會感到它是那麼的深不可測，奧祕無窮。生活的感悟告訴人們：在我們的工作和生活中，最艱難的問題往往有最簡單的解決方式。把複雜的管理科學化解成簡單的生活常識，可以使我們的工作、生活變得簡單而有序。
七、心智資源：無形資產比有形資產更重要
在紅檜的種子裏面，已包含了成為一棵紅檜的所有潛能，但要成長為一棵紅檜，還需要養分、水及光，而樹的本性，早已全在裏頭了。心智資源屬於那些“有效果但暫時還説不出道理”的心靈行為。我相信我們會有更多的機會接觸到這些改變人類心智運作的有效觀念及方法，充分應用人們的心智資源，通過NLP改善其心智模式，對人類幸福快樂，並獲得更豐富生命大有幫助，更進一步拓展人類的幸福快樂與生命的意義。
八、上善若水：像水一樣靈活
蘆葦就是因為能彎下身，所以才能在狂風肆虐下生存，而榆樹就是想一直挺着腰桿，結果為狂風吹打。NLP始終強調：在任何一個系統中，最靈活的部分就是最能影響大局的部分。具體解釋為：有選擇就是有能力!因此最靈活的人便是最有能力的人。靈活來自減少行使自己的一套信念、價值觀系統，而多憑觀察去運用環境所提供的其他資源條件。靈活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快樂的重要因素。靈活也是自信的表現。自信越不足，堅持某種模式的態度會越強硬;容許不同的意見和可能性，便是靈活。在一個羣體中，固執使人緊張，靈活使人放鬆。
九、樂在當下：快樂就是生產力
NLP神經語法程式學説：每個人都已經具備使自己成功、快樂的資源。成功的特質幾乎都可以在每個人的身上找到，只是沒有把這些“成功、快樂的資源”運用得好而已;從小到大我們每個人都有過成功、快樂的經驗，也就是説我們都有使自己成功、快樂的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是對自己成功、快樂最有效的保證。
快樂就是生產力，一個充滿快樂的組織，就是一個能打勝仗的組織。
十、槓桿執行：指導力比執行力更重要
阿基米德的槓桿法則廣泛地被人引用：“給我一個支點，我可以把地球撬起來。”NLP神經語法程式的前提假設為你的生活和工作帶來最佳可能的變化，它主要體現在動機上，而不是在他人行為的結果上。儘管這些前提假設適用於所有的背景，適用於所有的人，但是隻有在你選擇相信這些前提假設，持續地善用它們，把它們作為你的思維指南和行動指南，它們才能真正為你工作。一個優秀的管理者，應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的“指導者”。“執行力”離不開“指導力”的支撐。同時“指導力”就是管理者的“執行力”!
企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
成功實施績效管理的五大要點
一、正確的認識績效管理
很多企業經常把績效管理和績效考核混為一談，兩者有很大的區別。績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。而績效考核只是績效管理的一個環節，只在年底對年初的目標考核不是績效管理，只是績效考核。
二、績效指標要切合實際且聚焦
員工的績效指標不是我們管理層一拍腦袋定出來的，而是要結合企業的目標及實際業務情況來制定，也可以和員工溝通後一起來制定。好的正確的績效考核指標是可以激發員工的潛力和動力的，方向統一了，行動起來自然會事半功倍，也有助於企業目標戰略的達成。
三、持續的溝通和輔導
溝通是貫穿於績效管理全流程的，是績效管理的靈魂，也是最容易被大家忽略的一環。在績效指標制定階段我們需要通過溝通讓員工和公司目標達成一致；在行動階段通過溝通可以反饋遇到的問題及希望獲得的幫助支持；在最終的反饋階段也可以通過溝通來確認改進措施和方案。績效管理中的溝通一般都是通過績效面談來實現的，大家在做績效面談的時候一定不僅僅只是針對結果的溝通面談，而是一個持續的過程，不要讓績效面談淪為一種形式。
四、不斷的調整優化績效考核方案
績效方案的制定不僅僅是人事部門的事情，人事部門只能給到方向和框架上的指導，一套適用與企業的績效方案都是需要管理層和員工一起努力優化的，在實踐中發現問題，再優化，最終才能形成一套適用與企業的績效方案，不要想“一口吃成一個胖子”。
五、科學有效的績效考核系統
要想成功的實施績效管理其中最難的就是績效過程的管理，不管是績效計劃的制定還是績效輔導與績效反饋都是需要追蹤的，而不是隻看一個結果。但大家都只能看到績效結果，這也是為什麼很多人抱怨“還不如不推行績效管理呢”的原因了。一套科學有效的績效考核系統不僅僅能對企業的績效結果做確認，也能讓大家對過程有一個瞭解。
十原則是績效管理的基礎
1. 績效要為目標服務，績效考核是工具和手段，目標實現才是目的
企業一定要先有明確的發展目標，然後將績效管理作為目標實現的工具，有了目標才有方向感。如果沒有目標做考核，就會沒有抓手，拋開目標談績效，就是為了管理而管理，這種做法不可取。
當然，績效管理只能起到實現目標的輔助和推動作用，只是工具之一。有些企業沒有績效管理，業績依然不錯；有些企業把績效管理當作“靈丹妙藥”，但戰略目標難實現，市場難突破，人才活力和激情不夠，管理者理念和能力需提升。無論遇到什麼經營管理困境，第一件事仍是抓績效考核，顯然有些不切實際，畢竟績效管理解不開經營本身的難題。
2. 先有戰略目標，後有績效指標
企業需要明確自身的財務目標和非財務目標，如市場性、創新性、區域性、運營性等目標，基於戰略目標提出的績效考核指標會更加有效。績效考核就是在戰略目標實現的關鍵成功因素和控制點，設置關鍵指標，讓企業的資源和能力合理分佈在關鍵領域上，實現企業經營和管理提升。
績效考核的核心維度是考核指標。指標如同指揮棒，設置收入指標，就會引導全員關注收入提升；設置利潤指標而非收入指標，全員在關注利潤的同時，可能會“選擇性忽視”。想要真正做好績效指標設置，一定要升維到戰略和經營層面，明確戰略目標，解碼路徑。
3. 績效指標要自上而下，目標值可以上下結合
績效考核、績效管理是為戰略目標服務的，是目標分解、目標傳遞的過程，一定是自上而下的。企業在設置績效指標時，要學會向上找目標，個人的目標來自部門目標，部門目標來自公司目標。
績效指標一定只能自上而下分解，由公司確定各部門指標，部門確定各崗位指標，而不能由各個崗位或部門自己填報考核指標，到部門或公司層面彙總成冊，這是邏輯錯誤的。理想狀態下，目標值也是自上而下分解的，指標和目標值都要追求權威性。
在實踐過程中，可能存在談判空間，目標值可以通過上下結合來確定。例如，某部門上一年完成營收8億元，今年績效指標營收是10億元，倘若此部門認為完成難度大，需要減到9億元，原則上應該給予一定的談判空間。
4. 指標和權重是指揮棒，要唯價值論，而非唯數字化論
考核方法和指標的確定是相互糅合的過程，很多高科技創新型公司，由於環境多變，戰略目標提前確定，所以通過OKR來替代KPI。在有目標、有指標的基礎上，指標就是指揮棒，指標指向哪裏，組織的資源和重心就放在哪裏。
例如，有的單位原先指標中沒有回款項，因此各個部門只關注簽單和賬面利潤，應收賬款風險很高；而加入回款指標後，各部門就會格外關注回款。此外，權重也是指揮棒，佔比越高代表重要性越高，各部門對其關注度自然會更高。
在設置指標和權重的時候，一定要唯價值論，而不是唯數字論。數字在不同場景中，價值感是不一樣的。
5. 基於不同場景進行考核、改進、運營
在企業實踐中，績效有三種實際用法。
第一種場景是為了考核而考核。比如，有些單位沒有嚴格的戰略目標和績效文化，不是純粹市場化的企業。這時，雖然目標不夠清晰，但日常工作有許多需要關注的點，需要用考核做抓手。
這和前文講的不為考核而考核似乎有衝突，但實踐中是存在的。再如，很多企業進行價值觀考核，引導員工的正面行為，也是為了考核而考核。
第二種場景是在績效中改進，當談到個人績效時，更多強調PDCA，就是要根據績效計劃，進行績效過程的跟蹤輔導，依據指標和實際業績開展績效考核，最終實現績效改進。
進行個人績效管理，溝通和輔導非常重要，溝通是績效管理的生命線，幫助員工做好個人績效，一定不能只關注冷冰冰的數字結果，要依靠有温度的領導力，進行溝通和輔導，對標找差，找到需要提升的點和能夠改進的方向，持續讓員工進入高水平循環。
第三種場景是運營，考核組織績效時，績效溝通和輔導不是主線，而是如何達成組織績效目標。做好組織績效，對經營計劃、經營覆盤過程的跟蹤和運營應格外關注。個人績效可以追求改進，持續不斷提升，但組織績效需要看結果，做運營要想辦法實現目標。
6. 先有組織績效，後有個人績效
績效是目標管理的工具，可以把整體目標分解到每一個人，先有組織績效，後有個人績效。
對總體目標進行戰略解碼，先確定組織績效，再進一步分拆到每個崗位和員工身上，這種目標分解的過程，也是戰略責任壓實的過程。完善的績效體系，既要有組織績效，也要有個人績效。
組織績效與個人績效實踐分四種場景：一是有組織績效，無個人績效；二是無組織績效，有個人績效；三是有個人績效，有組織績效；四是沒有組織績效，也沒有個人績效。
7. 組織績效重考核、結果和運營
在績效量化的時候，一定要格外關注組織績效的量化。在個人績效中，可以用很多定性的方式，如360°評價、排序法等。
在組織績效中，儘量不要用360°評價。組織績效要格外關注戰略子目標的實現度，只有能夠達成目標，創造價值，才是組織績效追求的理想狀態。組織績效一定要重考核、結果、量化、目標值、運營。
8. 個人績效重評價和改進
考核和評價是兩個不同的概念，考核主要看結果，而評價既要看結果，也要看錶現。組織績效重考核，個人績效重評價和改進。
有些員工因為客觀原因，雖然自己已經非常努力了，但績效結果可能並不好。這種情況下，我們要以全面視角進行評價，既要看過程，也要看員工的努力程度；結果不佳時，依然可以進行綜合評價，績效結果也有可能是優秀。
個人價值觀也應以評價的方式考核，主要看錶現；而組織考核時，不需要價值觀評價，不需要談客觀原因，無論外界環境如何變化，組織都必須拿下市場，實現目標，不然組織就失去了存在的必要。
9. 績效結果要剛性兑現，否則績效管理將失去價值
績效是經典的條件反射工具。例如，今年績效考核結果為優秀的員工漲了工資，其就會認為如果在下一年以這種狀態繼續把結果做好，就會繼續漲工資，所以正反饋會帶來刺激，尤其是量化的考評，可以更加客觀反映這一條件反射。
有些單位認為，績效指標選擇不合理、量化不科學，會導致量化指標不能反映其價值，所以這些量化指標是無效的。在尋找績效指標時，要從源頭開始，才會找到合理的指標，在剛性兑現其績效結果後才能夠起到刺激和激勵的作用。
所以，績效問題一定要權變，在悖論中找到解決之道，不能籠統講績效無用論。績效管理是把雙刃劍，用好了才有價值。剛性兑現包括正向激勵和負向激勵，要有賞有罰。
10. 懂經營很重要，懂管理更重要
多數人認為一定要懂經營才能做好績效，但經營背後的邏輯依舊是管理。華為在這方面做得很好。它就是將經營的邏輯和管理的邏輯相統一，將複雜的經營事件變為簡單的日常工作行為。只要將日常工作行為做到位，就可以做好整體經營。
另外，人力資源部門不可能真正像業務團隊一樣懂經營，如果把視角侷限在經營上，最後可能陷入“汪洋大海”中無法自拔。