如果你的理想是當一所大學的校長，那麼建議你，在中國要當校長，就去當清華的校長!你覺得可笑嗎?但幾乎所有企業培訓員工都是這樣説的：要麼你就不做，要做你就要做的最好!本人不研究做一個最好的員工需要回答的問題是什麼，但本人認為要做清華校長必須回答的問題是：北大畢業的本科生來你這裏讀碩士，你第一件事讓他幹什麼?
我們都不知道也沒關係，因為我們都不想當清華的校長。但本人認為，歷任清華校長都會毫不猶豫的告訴你答案：讓他知道清華校訓“自強不息厚德載物”!如果你是北大校長，清華畢業的本科來你這裏讀碩士，你第一件事讓他幹什麼?
你猜不出來了吧，本人也猜不出來。有人説，以前，蔡元培先生曾以“思想自由、兼容幷包”八個字作為北大校訓。但因為種種原因，只剩下“兼容幷包”被廣為流傳。也曾有人認為，北大大飯廳的東牆上曾刷上八個大字“勤奮、嚴謹、求實、創新”是新的北大校訓。但大飯廳100週年紀念時就拆除了，沒地方再見這八個俗不可耐的漢字了。故北大在校訓這個問題上一直處於十分尷尬的境況，比起清華的“自強不息，厚德載物”和北師大的“學為人師，行為世範”稍顯遜色。
本人這個問題不是提給北大和清華校長的，更不是提給所有想當大學校長的人的。是提給中國所有企業家的，企業從外部整合回來的人才，他一進入你的企業，第一件事幹什麼?接下來做什麼?哪些事情一定要做好，做好的標準是什麼?方法是什麼?你怎麼檢查?做好了得到什麼?做不好如何懲罰?這些簡單和基礎的問題你都能回答嗎?這些問題的答案就是企業持續發展的基因。《企業營銷再造—搶在競爭對手前面知道的祕密》一書明確指出：從企業營銷再造的角度，對於企業人才戰略的內部基因重塑，所有的企業都是一所學校。
本人認為對於內部基因的重塑，幾乎所有中國的企業都陷入了一個誤區，就是先人後企。這其實也難怪，因為無論先賢已經去世了多少年，大家説話寫文章總是習慣於説：“孔子曰”。儘管時代已經不同了，大家仍然認為幾千年以前的“孔子曰”，可以幫助自己證明這個時代的很多事情和規律，這就是中國的文化。所以中國的企業家，特別認同美國通用電氣公司前CEO韋爾奇的理論：長壽的大公司一是靠企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。
韋爾奇説的非常正確，但這恰恰就是我們真正的誤區：我們的企業是在延續中國的文化傳統的基礎上，學習國外的經驗。以前大家説“孔子曰”，現在講“韋爾奇説過”。我們的企業還是用農業社會製造圖騰的思維來面對商業社會。百年盛世營銷管理諮詢有限公司和北京師範大學出版社，2009年聯手推出《企業營銷再造—搶在競爭對手前面知道的祕密》，就是要提醒所有企業：商業社會，我們能夠記住別人講的話是一種美德，但只記住少數人講的話，就是一種愚昧，那些記住的話如果不能用在實踐中，就是一種奢侈的浪費.實際上對於GE這樣擁有內部基因的偉大公司，任何一個CEO註定都是優秀而平凡的，只有這樣，才能真正體現一個企業的偉大。
與韋爾奇一樣，通用電氣公司的歷任總裁，個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”。通用電氣的每一位繼任者都會突破前任的做法，而每位領導人的責任之一就是挑選出那個能正確變革的繼承人。正是依靠這種主動的新陳代謝，通用電氣並未像其他公司一樣困守於不合時宜的管理結構、企業文化和產品線，也避免了多數公司被時代淘汰的命運，這就是百年盛世商業邏輯裏內部基因的重塑。
查爾斯A.科芬在1892年至1922年擔任通用電氣公司第一任CEO期間，完成了兩項意義深遠的創新：一是建立了美國第一個研究性實驗室;二是提出了系統管理的思想。本人認為：科芬真正的成功之處在於，他不僅創造了一套思想和體制，而且使這個體制脱離他也能運轉。
通用電氣公司第二任CEO歐文D.楊在任期間(1922-1940)，他不僅應政府要求創立了美國無線電公司(Radio America)，還將通用電氣的業務由商業客户拓展到諸如洗衣機、洗碗機、鐘錶、空調和收音機這樣的大眾消費者領域，由此奠定了通用電氣在平民中的親善聲望。本人認為：這正好契合了科芬最早提出的"良性循環"理論。
通用電氣第三任CEO查爾斯.威爾遜(1940-1950)應第二次世界大戰之勢，有效地發展了飛機、船隻及軍工製造業務。這促使通用電氣的多元化業務進一步發展。但在體制上確保日後多元化成功的，是通用電氣的分權體制。而查爾斯.威爾遜的繼任者--通用電氣第四任CEO科迪納爾(Ralph Cordiner1950-1963)正是這一變革的發起者。
關於"在變革中保持平衡的能力"，很少有人比通用電氣第四任董事長科迪納爾做得更好。在他任期內，通用電氣開始有CEO的頭銜，他在通用電氣規模迅速膨脹時實行大刀闊斧的分權改革，從而使公司分散為許多部門，這些部門規模極小，只需"一個人就能運作"。科迪納爾的分權為通用電氣從中型公司成長為大型公司做好了準備。
至於後來作為美國商會主席和“美國商業圓桌會議”聯席主席的雷金納德.瓊斯，以及大家熟知的韋爾奇我們就不多説了.細數GE歷任總裁，你有什麼感觸?中國是有一個聯想進入了世界500強，與GE對照，我們還有必要在柳傳志如何培養楊元慶和郭為的問題上糾纏不清嗎?你真的有那麼多時間的話，本人建議我們一起探討一下，韋爾奇在GE的最後一項重要工作：如何挑選一個能夠超越自己的接班人。為此，通用電氣用時6年5個月零2天，董事們花了數千小時展開漫長而複雜的挑選。最初的原則似乎只有一條：繼任者一定要在公司內部挑選出來。
在1994年，由董事會管理、發展和酬薪委員會敲定了最初的24名人選，按照“現成人選”、“有力競爭者”和“範圍較寬的人選”分為三組——伊梅爾特和他最後的兩名競爭對象均在最後一組。隨後就是漫長的考驗過程，除了每個人每階段的業績，還有在各個場合他表現出的能力。人選們或被淘汰出局，或在此期間跳槽。
直到最後確定了三名人選，韋爾奇仍不着急做最終決定，而是讓三人都離開自己的崗位，並在隨後的半年內培養出自己的接班人，完成工作交接。本人認為，這是最關鍵的考核：不能成功選拔自己接班人的人，是不能擔任通用電氣的CEO的。傑夫.伊梅爾特(Jeff Immelt)最終勝出。
與韋爾奇頻繁讓管理人員變換工作不同，伊梅爾特儘可能將中高層管理者固定在一個位置上，以使他們成為專家。現在，就像20年前韋爾奇確立的口號“各業務要麼在其所在行業數一數二，要麼被淘汰”一樣，通用電氣內已經出現了一句伊梅爾特的新口號“ACFC”：立足於客户，服務於客户(At the Customer，For the Customer)，在公司內部，對於每個人工作的最重要考量就是：你最近為客户做了什麼?
本人充分的相信，每位用心的讀者，都會有自己的感悟，無論通用過去，現在和將來面臨怎樣的現實和結局，從企業營銷再造的角度，GE用事實在內部基因重塑環節，做出了傑出的表現，本人結合GE的真實經歷，總結了三個企業內部重塑基因的關鍵動作，奉獻給各位朋友：
第一：恐怕沒有哪家公司，能夠像通用電氣歷任首席執行官那樣花費那麼多的時間關注培訓。