雖然公益人才的待遇還不高，但是對應公益參與積極的朋友正在增加；雖然公益人才的數量還很少，但是這些有限數量的公益人才還是經受了很大考驗而存留下來意志比較堅定的專業隊伍；雖然全職公益人才數量不算多，但是業餘志願公益隊伍的擴大已經能夠感覺出來。這些是我們公益事業在發展中，站在人才供需角度來説看成好消息的事情。
零點青年公益創業發展中心YES一開張，在招聘新人的時候，不少年輕朋友反映很熱烈，其中最為積極的是分佈在全國各地的黑蘋果。YES的宗旨在於在最為廣大的知識性年輕人中透過推動他們更為社會化以培養更多社會適用人才，尤其是以公益參與的形式，讓更多的青年人才得到體驗、找到切入社會的機會。零點與騰訊南都的合作調查表明，獲得公益經驗者後來從事公益的可能性增加三倍。經過三年左右的動員與實踐，目前YES所聯絡的黑蘋果青年（包括大學生黑蘋果與白領黑蘋果）總量超過5萬人，其中至少有10%的黑蘋果是對於公益事業非常有興趣的，他們不只對於從事志願公益活動有興趣，而且部分朋友也對於專業從事公益工作感興趣。有一位剛剛工作的白領黑蘋果甚至很明確地説：“不給錢的活我最願意幹，而給錢的活還不一定用我去幹”，這尤其體現在那些本來就有公益人格，又在學校裏有了一定公益實踐經驗的黑蘋果身上。因為合作的緣故，我也參與了一些雷勵中國的社會動員工作，在我看到的範圍內，雷勵在全國各地發展的由志願者組成的雷友會，成為支持其工作擴張，並且提供人才儲備的最好機制。在我看來，今天有人才就有真正的發展，在人才儲備上所應展開的'工作，應該成為我們最為重視的關鍵。目前有一些專業服務機構在從事公司人才訓練工作，而YES的黑蘋果青年、賽扶團隊等從事的則是最為基礎的公益人才動員工作，實際上並不需要所有的公益機構完全一手一腳地開始做全部的基礎公益人才儲備工作，參與已經存在的社會公益人才彙集機制就是現實的合作模式。
在今天中國公益事業的發展中，人才戰略處在基礎的位置上，由於公益人才總量有限、在人才市場上的影響力有限、公益人才的社會地位有限，因此目前階段的公益人才戰略必須在考慮這些現實條件的情況下進行設計，除了前面提到的共同參與青年人才的彙集動員機制以外，另外還有三件工作特別重要：一是把公司的業務擴展項目化，然後以項目為單位徵集以志願者、兼職人才共同參與的試運行機制，大膽給予這類社會人才以機會和責任，讓大家在壓力與社會成就感中過濾出適當的專門人才；二是讓有初步專業經驗的人才擔當大任，我看到不少青年人在做了一段時間後就有了相當的優良表現，其真實的原因在於責任感帶來的進取與學習，在公益這個領域最沒必要、最沒資本也最沒動力去搞論資排輩，因此要給有點經驗的人才以重任，讓他們如同方面大員一樣地思考與行動，也許在考試有很多磕磕碰碰的事情，但是隻要目標明確、獎懲清晰，會出來不少人才的；三是對於這樣的大膽任用機制要充分做好賦能訓練工作與工作輔導，在這個意義上更為資深與有經驗的人員應多做規劃與開發切中實際需要的支持性訓練項目，並設計與實施比較頻密的溝通輔導制度；四是積極引進包括國際志願者、商業機構的管理志願者、專業研究志願者等社會資源，豐富與充實公益機構中的人才缺口。
目前有更多的企業組織在其企業社會責任CSR的發展中，增加了對於公益支持的興趣與資源投入，這對於公益組織的發展尤其人才發展來説是一件很好的事情。公益組織通過與一些具有戰略合作關係的企業的合作，聯合開發公益項目（公益發展中的很多工作都可以項目化），吸收與借用部分企業公益志願者參與工作，可以大大加強項目的穩定性與資源可靠性，同時也為吸收與轉移企業的項目管理經驗，部分轉移企業的人力資源提供了條件，更為企業領導人瞭解公益運行、增加對於公益的瞭解、提升對於公益支持的積極性提供了便利的渠道。在可能的情況下，公益參與甚至發展成為企業中年輕專業人員發展社交關係的新主流途徑。
在這樣的人才圖景下，對公益組織領導人的角色調整也提出了新的要求，公益組織領導人不應只是公益業務的能手，更應成為公益動員的旗幟，成為協調性賦能工作的推動者，跨空間業務單位溝通協調的調度員與總教練，整合社會協作資源與人力資源的高手。站在我的角度來説，一個公益組織的領導人應該在設定有號召力的組織發展目標、有吸引力的個人成長模式、有保障性的待遇條件上做出更大的努力。與一般職業相比較，公益人才需要更大的熱情與奉獻精神，這可由動員機制解決；而與傳統公益比較，公益人才應該在社會地位與生活待遇方面得到改善，這則需要公益領導在公益組織的綜合經營管理與領導水平上尋找新的突破點。