換個角度解決招聘難題
企業的招聘難題其實是由於崗位設計的太過複雜而造成的，這種複雜的崗位設計要求任職者必須是全能型的，導致了招聘時對應聘者提出了過高的任職資格要求，使企業的選擇面過窄，甚至使很多應聘者望而卻步。
在公司我是HR經理，負責公司的招聘、培訓、考核等一系列的人力資源管理工作；在面對客户時，我是諮詢顧問，幫助企業解決人力資源管理過程中的各方面難題。不論是HR經理的角色，還是諮詢顧問的角色，最令我頭疼的就是招聘問題。它不僅影響到的是HR部門的工作業績，也直接成為其他各部門業績不達標、工作任務沒完成的最好藉口。
那麼招聘難，到底難在哪裏？是渠道不暢？是人才太少？是費用太高？是甄選手段不佳？是招聘人員素質不高？好像各種各樣的原因都有。但招聘工作經過了這麼多年的探索與研究，其實很多企業在這些常規的方面都已經取得了突破，為什麼招聘難題還是難以解決？我在對這個問題進行研究時發現，原來我們過去都侷限於招聘工作而談招聘，沒有換個角度思考，當我們脱離開具體的招聘工作進行分析時，就會發現招聘難，可能難在崗位設計的不合理，可能難在培訓的不到位，可能難在其他很多有待探索的方方面面。
最近在為一家民企推行績效考核體系時就遇到了這樣的案例。該企業的績效體系經過了兩個月的試運行和諮詢顧問半年的跟蹤輔導，得到了公司管理團隊的認可，在工作效率和工作質量的管控方面都體現出了良好的成效。但在顧問師逐步撤離企業後，該企業的績效考核卻舉步維艱，難以順利實施，而原因就在於公司負責人力資源管理的綜合管理部部門經理崗位任職者的招聘難度太大，一直缺位。
當初在幫助該企業設計組織結構時，公司的顧問就曾經和該企業的老闆就職能管理部門的設置發生了意見分歧：我們的觀點是部門設置儘量專業化，不宜將太多的職能合併在一起，尤其是企業管理、人力資源管理和行政類這幾個日常工作內容差距較大的職能。但該企業老闆則認為小公司不能有太多的部門，部門增加就意味着中層幹部的增加，也就意味着人工成本和高層管理幅度的增加，因此堅持將上述幾個職能合併成立綜合管理部，並公開對外招聘綜合管理部經理。
當我們的項目逐步推進時，綜合管理部經理一職始終缺位，中間也曾經有一二個人到崗，但都因不合適而被老闆辭退。造成項目推進過程中基本上是由我們的顧問代替履行了人力資源管理職能，但當顧問撤出後，就沒有人能夠承擔了。為了確保項目成效，也為了該企業的各項管理職能能夠得到履行，我們再次來到該企業，與老闆就這一問題進行了深度交流：
顧問：“張總，您看我們的項目已經進展到維護階段了，我們已經不能經常到公司來，但公司目前綜合管理部經理始終招聘不到，考核工作基本上是做做停停，這樣下去，我們前面所做的大量工作就沒有辦法體現出效果來了。”
張總：“是啊！我也很着急，但沒想到這個人這麼難招，你們也幫我想想辦法。”
顧問：“當然，我們來就是來幫您想辦法的，只不過我們的意見您需要充分考慮。”接着顧問拿出了紙和筆，為張總畫了一張《綜合管理部經理職責與素質能力要求對照圖》（見圖1）。“張總，您看，從這張圖上我們就可以看出為什麼綜合管理部經理這麼難招聘了。”
“您看，一個綜合管理部經理他既要負責簡單、煩瑣的行政人事類基礎工作，又要負責複雜、系統的制度建設類、職能管理類工作，也就意味着對於綜合管理部經理既要要求他細心、耐心、事務管理能力強，雜七雜八的事都能靈活處理，又要站得高、看得遠，對於行業、對於市場有很深的理解和認知，能夠系統的進行思考，善於分析問題、解決問題。總之，這個崗位在日常工作中要經常進行不同思維模式的轉換，不同思考高度的調整，對人提出了多重性的要求，因此招聘不到是很正常的。”
張總：“啊！原來如此，看來我單純從成本節約的角度考慮問題還是不夠全面，那就按照你們最初的設計思路，分別設置企管部、人力資源部和行政部，招聘能力特點不同的人來分別負責。”
現在，該企業的企管部經理、人力資源經理和行政部經理都已經到位了，新的人力資源經理在顧問的輔導下，將考核體系的運行工作全面接手，體系的推行也進入了正軌。案例中企業的招聘難題其實是由於崗位設計的太過複雜而造成的，這種複雜的崗位設計要求任職者必須是全能型的，導致了招聘時對應聘者提出了過高的任職資格要求，使企業的選擇面過窄，甚至使很多應聘者望而卻步。
而有的企業在設計崗位時，可能會發現某個崗位工作內容並不寬，只是負責某個方面的事情，但同樣很難招聘到人。這種情況通常出現在設計師、工程師等專業技術崗位上。我們以某企業自控設計工程師的職責為例來説明，從其崗位的核心職責來看，全部是圍繞着技術方面來設計的，應該説職責所覆蓋的面並不寬，但是在職責的深度方面卻有較長的延伸，因此在招聘時也同樣難以找到經驗豐富的人才。面對這樣的情況，企業是否也有必要把設計工程師分拆成不同的崗位呢？這似乎又不太可行。我們可以嘗試着將崗位分級，用技術等級系統來解決這個問題。將工程師分為高級工程師、工程師和助理工程師三個等級，助理工程師可以面向應屆畢業生進行招聘，工程師可以面向有3～5年工作經驗的人羣招聘，而高級工程師以企業內部培養為主。
這種做法一方面解決了工程技術人員的晉升通道問題，有利於優秀人才的保留與培養；一方面拆分了工程師的核心職責，簡化了招聘時的任職資格要求，這樣企業在招聘過程中就不會面臨着“低端人才做不了高端的事，高端人才不願意做低端的事”的尷尬。