我們真的是生活在一個好的時代。要成功，除了聰明、勤奮，運氣很重要，你要做那隻站在台風口上的豬。中國這個時代，人口的紅利、創業的激情，給了我們很多的機會，中國還有很多創造行業第一品牌的機會。
爭做細分市場的No.1
如何Get Big Fast?
第一，要做細分市場的No.1。現在很多創業者在經營一個小公司，做任何公司可能巨頭都在做了，怎樣在競爭充分和劇烈的市場迅速做大?首先你要聚焦一個特別細分的市場。做一個品類的開創者非常重要，“剩”者為王。所有行業的No.1都有一個共同的特點，他們往往是這個品類的先行者，甚至是開創者。互聯網時代，先行者的優勢非常巨大，因為傳播成本比較低。
第二，要做跟別人不一樣的東西。喬布斯做手機時，諾基亞已經很強大，喬布斯經常看自己的手、想可以用手指輸入，這就是創新。微創新也很管用。當你看到一個品類來臨時，要迅速捨命狂奔，你的市場佔有率要在30%以上，你才是安全的。在這之前你要迅速跑，不要顧及利潤和投資回報，要迅速獲取用户。最打動我們的其實不是收入和利潤，而是你的用户成長的數量。
我們第一次見到京東老劉(劉強東)，京東的銷售收入也就5000萬。當時打動我們的是他一分錢廣告不打，每個月比上個月成長10%，這説明他們的生意模式對了。
老劉這個人很誠信，做對了兩件事情。
當時他説要200萬美金，我説200萬美金哪夠啊，於是我們給他1000萬美金。他拿到我們的錢就去擴品類。互聯網什麼都好，但是用户獲取成本非常的高，所以最重要的是要用户重複購買。讓用户對你有認知，頻次非常關鍵，頻次由產品的品類是否豐富決定。
亞馬遜在1997年寫了一封致股東的信，講了零售的三條核心：一是，產品極大豐富;二是，價格實惠;三是，用户體驗好。用户體驗好從某種程度上就是送貨快，也決定了你的頻次。噹噹和卓越在京東之前做了很多年，一直守着書，沒有擴品類，如果他們早點擴品類，那現在就是噹噹和卓越的天下。在一個時代和機會來臨的時候，創始人看到了別人看不到的東西，他的決策非常關鍵。
當時，京東看用户的投訴，70%的投訴都是對配送不滿意，老劉就開始自建物流。那時壓力非常大，我們每去一個城市都要有兩輛車，十來個人，每天訂單也就20來個，都是虧錢的，一直到2000單的時候才不虧錢，那時我們就一直用過橋貸款。
我們做對的另一件事情就是拿18%的期權出來。小公司最大的瓶頸就是找不到能幹的人。怎麼吸引能幹的人?就是要靠期權吸引。當時我們拿了18個點，只掛鈎收入的成長。那時不看利潤，5年之後才看利潤。
小公司不要去跟別人比所有，把時間主要去幹一件事兒。一招鮮吃遍天，一個產品能把某一個點做到極致，這對創業者來説很關鍵。比如，京東送貨快，趕集的藍領找工作。
平台還是品牌?選擇比努力更重要
投資，選擇比努力更要重要。
我們一直在想，投了電商，投了O2O，投了大眾點評，我們對O2O特別有感覺，我們希望找到下一個迅速長大的企業。電商除了兩個平台，還有沒有其他機會?我們就要看頻次，比如鞋的頻次不是很高，一年就是三次，不夠多。用户獲取成本高，重複購買次數不夠的話，是很難做起來的，所以頻次是我們觀察的一個特點。最後做平台都有一個特點，他就做成平台化，別人的東西拿到裏面來賣。
零售的是不是都可以做成電商?比如家樂福、沃爾瑪，他們最大的品類也分為兩部分，生鮮和乾貨。乾貨還包括服裝和洗髮香波等。家樂福和沃爾瑪遇到了很大的瓶頸，就是用户生活方式改變了。現在80後和90後開始成家、買東西，他們的特點是每天五六個小時在網上，50%以上的東西，特別是乾貨都是在互聯網上買。對沃爾瑪和家樂福來説，生鮮是賺眼球的`，乾貨是賺毛利的。現在老人一般在早上去買生鮮，等80後和90後去買生鮮的時候，全部被挑過了，他們的體驗很差。沃爾瑪和家樂福這樣的大賣場，過去有黃金20年，但這個時代已經過去了。如果沃爾瑪和家樂福走下坡路，將來生鮮還能出一個巨頭。
第二個大的品類就是服裝，服裝我覺得你別想了，這是一個非常長的長尾，在服裝上，用户第一選擇不是品牌、而是款式。所以我覺得服裝基本上就是淘寶的天下，或者像唯品會，做品牌做折扣。第三大就是3C，3C我覺得是京東的天下，體驗也越來越好。再就是傢俱，是非常好的品類。宜家這個老人家很堅持，他不做互聯網。上網看的流量是非常大的，但堅持讓你到店裏來，這是給互聯網企業很好的機會。
O2O我們投了大眾點評和趕集。團購現在就剩下大眾點評和美團，分類信息就剩下趕集和58，我們覺得這很好，團隊成長也非常強勁。我們也看到了新的模式，就是河狸家。之前趕集和58都是為小商户輸送客人，但新的O2O是顛覆你的，個體的手藝人，剪指甲的、保姆都可以上來服務。門店沒有了，管理成本沒有了，組織成本沒有了，可以全部重新洗牌、重新定價。這個模式顛覆的是門店。互聯網是一個技術的革命，提升效率、降低成本，最後受益者是消費者和那些顛覆別人的人。
最終市場是什麼樣的格局呢?我們觀察，如果你做平台類的企業，基本上是二元法則。打到最後，第一名跟第二名打價格戰時，第三名就先死掉了，第四名第五名就不見了。平台類的企業是很殘酷的，要麼做大、要麼出局，沒有中型的企業。現在電商就是“淘寶+京東”，分類信息就是“趕集+58”，團購就是“美團+大眾點評”。但你要是做品牌、做產品，就可以百花齊放，不是這麼殘忍了。
企業快速成長後的管理升級
大企業的組織架構在變，全部分成了事業部，將責、權、利全部下放。在移動互聯網的時代，零距離的時代，你彙報的層級不能超過兩次。移動互聯網時代，老闆就是你的用户。要跟用户互動，這就是移動互聯網應該有的文化。
現在的核心團隊很多是85後和90後，不好管。他們要的是什麼?是“綻放”。
我們投的一家企業是賣零食，每次去的時候看他們就像打雞血一樣。他們搞了店長承包責任制，超額的部分拿20%，就搞得很綻放：第一，店長是競選上崗;第二，賺到錢了，再站上台，又綻放一把;第三，把店長放在微信平台上，天天PK，再綻放一把。我們看數據，沒有承包的增長5%，承包的是25%，這20%就是綻放出來的。所以我們還是很相信在這個時代要讓員工綻放，特別是80後和90後。光靠錢是不行的，是要靠綻放，要感覺。