超越數字的客户拜訪報告

不管是叫客户拜訪報告，還是叫進度報告或作業報告，幾乎每個銷售代表都使用過某種形式的報告。理由也都很充分："如果將銷售拜訪看作是舉行一次會議，就必須做記錄，以便讓每個人都知道事情的進展，"一家銷售人員培訓機構Acclivus（編者譯：阿克里烏斯公司）的董事長Randall Murphy（蘭德爾）如是説。銷售拜訪報告對於穩定客源起着至關重要的作用。 Rich Connell（康奈爾）認為，只要強調了準確的信息，拜訪報告可以用來作為"諮詢記錄"。他在SmithKiline Beecham Clinical Labs（編者譯：史密斯克萊.比切姆臨牀實驗室）工作，負責對四位地區銷售經理和三十六位銷售代表的管理。"我需要大量信息，"他説："例如所有的人員統計資料，誰是決策人物和具有力的人物，前台聯繫人是誰，辦公室情況（如實驗室的大小）如何，以及決策者的個人資料。" 掌握了以上這些信息及重點銷售拜訪的詳細清單地，就有可能"開創一個引人入勝的全新領域和銷售機會，"康奈爾説。銷售代表自己也會從中受益。"如果某銷售代表搬遷、調動、受傷或死亡，拜訪報告所提供的客户信息可以為新任代表爭取三個月時間優勢"，即不得不用來重新建立這種重要信息庫的銷售時間。 但是，如果客户拜訪報告只不過是隨意填上幾欄表格，這種報告即使再好，其作用也十分有限。最糟糕的卻是形成了一種恐嚇型的管理方式。如果銷售代表將拜訪報告盾作是給上司的自白書，而上司隨時高舉利斧，警惕着數字有無達到既定目標，他們肯定會對拜訪報告極為反感。 基於上述原因，現在越來越多的銷售經理正在擺脱以數字為基準的客户拜訪報告的窘境，建立適應諮詢式銷售方式的新報告。 銷售經理和銷售代表對拜訪報告的多數抱怨之辭都是針對老一套以數字為依據的模式。數字並不能説明全部。Val-Pak（編者譯：沃爾帕克公司）的地區經理Rich alzone（馬爾鬆）先生，負責公司特許經營店的銷售培訓和管理。他説："如果有二十五個空格或供填寫姓名，銷售都會把它填滿。但是他們可能一天只拜訪十三個人，甚至六個人就算是滿載而歸了。" Celestial Seasonings（編者譯：天際調味品公司）的銷售副總裁Phil Maez（馬茨）監管小區經理和地區銷售經理。而公司的百貨代理商銷售則則這些小區經理和地區銷售經理主管。"我們的員工都是業務經理。"馬茨説，沒有必要去追求數字，因為"如果他們沒有產量，你立刻就能看得出來；如果他們不瞭解市場，你馬上就可以感覺出來。" 最好的拜訪報告符合三個標準，Aurum Software（編者譯：奧若姆軟件公司）銷售自動化分公司負責產品推銷的總裁Mike Barnwell（巴恩沃爾）指出："易於製作；能夠明確闡明客户的關鍵問題，如現狀、所遇到的問題及下一步工作；將銷售代表的業績同以住的損益記錄聯繫起來，能夠判斷銷售人員是不是保質保量地完成了銷量任務。" Hyatt Hotels Corporation（編者譯：凱悦酒店集團）的銷量運作副總裁Frank Calaguire（弗蘭克）就不再侷限於客户拜訪報告。他的做法是要求各分公司的銷量經理檢查銷售代表的電話帳單、存放當月寄給顧客信件的複印件存檔文件以及由其簽發的招待支票和宴請人員名單。 替代 Oce（編者譯：奧賽公司）辦公複印機分公司的銷售副總裁Larry Johnson（約翰遜）説，他"並不十分看重拜訪報告。"他的下屬經理不必每週都提供作業報告，而是讓他們使用另外兩種"基本跟蹤手段"。其一是客户信息卡，銷售代表每次拜訪一位客户，就在相應的客户信息卡片上面追加信息。卡片上註明了決策人是誰，客户公司中的奧賽設備和競爭對手設備的狀況。 另外一種手段是，約翰遜要求各地區銷售經理每週同一位銷售代表單獨座談。每個週五或週一，他們將檢查銷售代表上週的活動及下週的工作安排。"與只是看看報告相比，談話可以使經理對銷售代表的'推銷活動有更加完整和清楚的瞭解，"他説道。除此之外，約翰遜還要求經理每週能有三、四天的時間同銷售代表一起現場推銷。 Picker International（編者譯：匹克國際公司）是一家圖象設備製造公司。其銷售培訓主任Jon Schulz（舒爾茨）介紹説，匹克公司僱用新入行的銷售代表時，他們的報告數字連篇。而佔公司銷售隊伍50％的成熟銷售則看重銷售拜訪的質量。由於他們向銷售的設備價格各異，從五十萬到二百萬美元不等，加上十八到二十四個月的銷售週期，所以"客户拜訪中的實質性在説明我們業務方面起着更為重要的作用，"舒爾茨説。 舒爾茨説，有一種辦法可排除銷售拜訪報告中的恐嚇因素，把書面報告用作發現、尋找機遇途徑，並且確保銷售代表得到他們所需要的資源。 舒爾茨説，如果銷售經理髮現銷售代表面臨困境，"這並不意味着我們將炒他的魷魚。"例如，如果銷售代表對潛在客户結單的比率較高，但結單的業績不佳。"我們可能告訴他，你的銷售是還不夠；你需要尋找更多的潛在客户。你該如何去做呢？"
在沃爾帕公司，受訓的銷售人員每天都寫一份銷售拜訪報告。馬爾鬆説："他們和銷售經理一塊分析這份報告時，經理可以幫他培養良好的工作，教會他如何自我管理。" 例如，通過分析每個訪問的地點，經理可以判斷銷售是否在進行社區式銷售拜訪，即在一個小區域範圍內充分利用時間拜訪大批客户。如果銷售代表疲於奔命而收效不大，馬爾鬆説，銷售經理會尋找原因。原因也許很簡單，只不過是初出道的銷售代表對客户反應冷淡感到焦慮。 巴恩沃爾診斷，閲讀新任銷售代表的訪問報告，可以幫助經理人很快地發現他的"技能特長"。 "有的銷售代表擅於抓住客户卻拙於達成交易，這樣的信息有助於經理人對銷售代表的管理。你可以根據該地區過去出現過或未來可預見到的問題來利用他的能力。"例如，在某些情況下，你可以給該銷售代表配備一個善於達成生意的搭檔。 雖然銷售拜訪報告對於多數銷售代表都有幫助，有些經理卻允許部分骨幹推銷人員不寫書面報告。馬爾鬆認為，對於那些奔波在外、業績不凡的推銷能手，最好放手讓他們自我管理。 有一位自我管理的銷售明星叫Paul Banian（巴里安）。他曾是沃爾帕公司的銷售經理，現在是幾個銷量最高的推銷員之一。由於做過經理，他知道銷售拜訪報告通常是必不可少的麻煩事。"現今，銷售經理管理的銷售人員比以前多一到二倍。他們需要一些東西來檢查自己的銷售人員是否佔領了市場。"然而，他又證實道："我所知道的多數推銷骨幹都討厭客户拜訪報告。他們不需要它，覺得也沒有什麼好處。" 在銷售界，巴里安這種推銷人員百分之百是靠拿佣金的，因而酬金就成了他們的進度報告。耐人尋味的是，巴里安仍然在寫銷售拜訪報告，只不過是為自己寫。他説："在我四處奔波時，口袋裏裝滿了小紙片。這些紙片提醒我拜訪這家客户或跟進那家客户。把這些細節記在紙上可幫我理出頭緒來。" 接受培訓的銷售人員需要經理幫助他們指出妨礙推銷的問題，並予以解決，而推銷老手則需要利用銷售拜訪報告所提供的信息來分析自己的行為，或者與同伴一起集思廣益，尋找解決辦法。 不管銷售拜訪報告是寫給別人、還是寫給自己看的，"推銷員應該明白是為自己，而不是為經理準備這種報告，"馬爾鬆説，"這樣，銷售拜訪報告才能適得其所，發揮作用。"