傑克·韋爾奇是世界上最偉大的職業經理人，被譽為“20世紀最偉大的CEO”。他通過在通用電氣公司的17年治理生涯，把一個嚴重倚重於老式製造業的產業巨人，轉變為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力，全球性的戰略思維，以及以服務為先導的發展思路。正如《貿易週刊》所言：“不管你喜不喜歡，美國將會有更多公司依循通用電氣的治理模式而行。”
而作為服務業的圖書館，固然不同於企業生產，但它很大程度上依靠於人的能動性、服務過程與服務質量。目前圖書館受傳統目標治理的影響還是較深，重視結果甚於過程，重視定額甚於館員，重視形式甚於實質，如何在信息技術飛速發展確當今社會，有效地把握圖書館的服務質量和工作效率，使它佈滿活力，是我們圖書館界面臨的重大題目。
1 更新圖書館“治理者”與“領導者”的概念
在圖書館界傳統觀念上的治理者和領導者經常混為一談，他們以為治理者只要監視部下工作就行。而傑克·韋爾奇在通用的治理模式中特別誇大“治理者”與“領導者”之間的區別。他以為領導人是那種有辦法往激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而治理者，總是在複雜的細節裏打轉，他們往往試圖往控制和抑制別人，對員工的激勵和恐懼全無瞭解，傑克·韋爾奇甚至想把“經理”這個詞淘汰，代以“領導者”。
我國圖書館治理者往往熱衷於考勤記錄，中途巡查等壓抑性的治理手段，這種治理終極導致員工們人心離散、恐懼、士氣低落，這就是以監視者為己任的治理者所造成的惡果。在全球信息化、自動化技術日益成熟和現代化圖書館日益普及的今天，圖書館館長實行角色轉換已刻不容緩，儘快拋棄“治理者”，成為圖書館的領導人：
(1)切實指導圖書館員工如何做得更好，制定出創新的符合組織的目標。
(2)併成為組織者與協調者，創造條件使每個人對工作佈滿愛好，賦予員工工作的權力，充分信任他們，及時獎勵，使他們成為“主人翁”，消除他們在聘任制下產生的.“僱傭幫工”的感覺。
(3)同時要激勵員工，容許失敗。傑克·韋爾奇以為領導者應該“獎勵失敗，不只是獎勵成功。”作為圖書館的領導者也應該如此，只要員工們的理由、方法是正確的，那麼即使是失敗，也值得鼓勵，這樣才能創造圖書館積極向上和富於創新的氛圍。
(4)作為圖書館的領導人，還必須調和員工們的人際關係，充分誇大團隊合作，正如傑克·韋爾奇通用法則上所説的，要能激勵和鼓勵員工，做員工的充電器，而不是耗電器，發揮團體的氣力。
(5)圖書館領導人還應該保證圖書館內的暢達交流，讓每一個員工有參與競爭的意識，並象韋爾奇所做的那樣向下充分授權，儘量讓最瞭解工作的下屬來做出決策，致力於以新的各種方式來改進技術與服務質量。
(6)進步員工的自主性，是圖書館領導人的又一工作內容。通用公司神奇的業績，很大程度上在於韋爾奇那較不跋扈的治理方式，給予年輕人更高的自主權，充分發揮他們的潛能。依此，圖書館也就會避免嚴重的人才流失現象。
2 創造好學精神，形成獨特的圖書館事業文化
有人以為通用的盈利主要依靠於它獨特的企業文化，尤其是20世紀90年代後期的好學精神。韋爾奇喜歡説，通用的獨特性是基於它是一個擁有學習文化的多元化事業企業體，這使得通用的多元化成為競爭上風。20世紀80年代在“整合的多樣性”時期，通用各個事業部就留意共享知識，互相學習，90年代中後期，傑克·韋爾奇開始留意通用員工互相學習，以及向外部學習的需要，這使得通用的年增長率快速進步。
作為面向知識經濟新時期的圖書館員工，要想跟得上進世的要求和信息科技的快速進步，唯有積極創造好學精神，培養組織學習能力，不斷開展館內員工互相學習，共享創意，和館際間相互交流，建立良好的互動合作關係，才能使圖書館的整體組織更具靈活應變的能力，使圖書館整體水平在社會上具有強勁的競爭力，以應對多變的環境與科技發展。除此之外，傑克·韋爾奇在創造好學精神同時，特別誇大一點，那就是不要忽略一個重要的聰明源泉——自己的員工。這種好學精神同時也包涵了領導人虛心向他的員工學習；並以此作為他決策的重要依據。在圖書館領導人中，向自己的員工學習，恐怕是少之甚少。作為館領導，很少有隨意地到各部室中具體地蒐集信息，做縝密而系統的調查，以找出薄弱環節，加以改進。在這一點上，我們圖書館領導可以引用傑克·韋爾奇在通用公司採取的具體措施，移用在圖書館治理上則是：