自從黨的十六大提出信息化帶動工業化的發展目標後，廣大企業以飽滿的熱情從事信息化建設。ERP（企業資源計劃）是企業信息化建設的主導系統，中國企業對於它的認識，已經由過去的陌生髮展到今天的熟悉。但很多機構和媒體都認為上ERP項目失敗率很高，企業風險過大，甚至有人説上ERP企業是找死；不上ERP企業是等死。這樣的觀點確實困擾了很多人，使很多有進取心的企業在信息建設上裹足不前。因此我們有必要向大家解釋一下ERP項目成敗的因由，特別是當企業第一次實施ERP項目時應注意的環節。
首先我們應有一個清楚的認識，那就是ERP並不神祕，並不是高不可攀的事物，而恰恰它要解決企業遇到的最實際問題。ERP較其它管理信息系統有兩個明顯特徵。一是信息高度集成，ERP能有效地將企業的生產管理、銷售、財務、客户關係、採購、人力資源等各種管理模塊集成在一起，形成一個龐大的系統。ERP將企業各種管理信息存入在統一的一個數據庫內，這樣就實現了企業信息的共享，從而提高了企業各級組織內部有效的協作和快速反應。二是實時在線管理，企業總部可以通過ERP對各級分支進行網上業務審批和遠程監控，下級分支也可以通過ERP查詢總部各類信息，這就是實時在線管理，因此ERP能與Internet高度地接合，並且有很強的數據交換和通信能力。由此可見，ERP所具有的明顯優勢是無法比擬的，企業選擇ERP是歷史發展的必須。
不容否認，的確有許多企業實施ERP的效果不盡人意。究其根本原因，就是企業在實施前過於理想化，缺乏對信息化建設的知識和經驗，往往忽視ERP實施中的關鍵問題。一是實施企業沒有提出十分明確、周詳的管理需求，缺乏與軟件提供商之間的充分協商。很多企業在實施ERP的`調研階段，並沒有進行充分的論證，只是簡單地向軟件提供商提出了一些籠統的需求，但當真正見了軟件以後，原先那些沒有想到和忽視或者是兩方理解錯了的問題就會出現了。當出現這樣問題後，企業和軟件提供商之間很可能會相互埋怨，要麼造成工期和費用的擴大，要麼致使項目無法正常進行下去。這裏面的根本原因是企業管理軟件是由底層源代碼組成的，要改變其中一部分，其它相關聯的部分也要改動，其工作量是非常巨大的，據測算如修改一套軟件15％以上的源代碼，軟件提供商的工作量就不會小於重新開發一套。實施ERP有點像蓋大樓，工程沒有開工，設計圖紙可以任意改動，但是當大樓蓋起來以後，再想去修改它，就會變得非常的困難。國外先進企業由於管理相對比較規範並且實施信息化比較早，企業的管理系統一般都換了3～5代，他們很清楚原先的系統有什麼不足之處，所以他們在實施新系統之前一般會提出十分明確的需求。由於中國企業大都是第一次實施信息化建設，一下子要拿出十分專業和詳盡的需求設計確實很難，第二個會造成企業實施ERP失敗的原因，是企業輕視了下屬員工對系統的牴觸心理。
ERP不是一套簡單的管理軟件，它是企業一把手工程，它要實現一把手對企業管理的規範化和透明化，所以ERP真正的使用者是企業決策者和主要管理層。ERP並不是僅僅為了方便每個員工的工作而設計出來的，更重要的是為了實現企業一把手的管理目標，它對員工的工作有很強的約束力。從這個意義上講，員工是不喜歡ERP的，因為他們不希望受到約束和控制；而且ERP的實施可以實現企業管理流程的改變，原先複雜的組織結構變得簡單，原有的時空距離不復存在，這必然又涉及到很多員工的切身利益；而且有些員工天生就害怕新生事物、害怕使用計算機，所以他們會用各種理由推脱責任或把一些枝節的小問題無限地放大。
通過前面的分析論述，大家可以看出企業實施ERP是有一定難度的，但對於發展中的廣大中國企業必須要過這一關，這一關闖不過去，企業的現代化管理就無法實現。為了讓第一次實施ERP的企業少走彎路，我們建議企業要注意實施過程中兩個關鍵環節，一是軟件的選型，二是員工培訓。
ERP絕對不是企業簡單地買一套應用軟件，而是企業實現現代化管理的系統工程，所以企業絕對不能用買普通產品的心理去選擇ERP軟件。根據我們多年從事信息化工作的經驗，建議企業在進行選型時要特別關注四個問題。一是軟件必須能滿足和適應企業現實管理需求。這一點是整個項目能否成功實施的最關鍵的一環，很多企業都在這一方面吃過虧，在選型時見到的軟件有很多功能模塊，在樣板企業裏數據也能跑起來，但當軟件買回來了以後，卻發現了軟件的很多功能與企業的現實管理差別很大，所以根本就用不起來。不同企業之間的管理流程和對數據的要求差別很大，基本上兩個完全相同的企業是不存在的，世界上絕對不會有一種萬能軟件能滿足所有企業的需求。
企業在選型ERP軟件時，要充分考慮各種管理流程的特點、數據的來源、統計報表不同功能模塊的關係、企業員工的接受能力及與其它系統的接口等很多問題，所以企業選擇的ERP必須是軟件提供商為企業訂製開發出來的。如果軟件提供商不為企業做前期需求分析和訂製開發，只是把現成的軟件賣給企業，它的實施成功率幾乎為零，如果是這樣的服務，企業還不如買一套盜版軟件 。所以我們可以得出這樣的結論，企業買軟件提供商的不是它的軟件，而是它的開發能力。二是軟件是否能進行二次開發。因為企業現有的管理流程不是一成不變的，需不斷完善與改進，所以ERP軟件的功能也需要能進行相應的修改，而且企業在第一次做項目需求時，有些問題可能忽略掉了，所以必須要求選型的軟件有強大的二次開發能力。如果ERP軟件的結構過於僵死或二次開發能力不強，它未來可能會變成一塊雞肋，讓企業有種食之無味、棄之可惜的感覺。測試ERP軟件是否具有快速二次開發能力的方法也不難，就是企業在選型時，不要僅看軟件提供商如何演示，還要提出一些個性化需求，看看對方能否迅速開發出來。三是軟件和實施費用應相對便宜。企業第一次實施ERP由於經驗上的不足，風險不是沒有，確實有許多優秀的企業是通過第二次實施ERP才獲得了成功。
因此企業在第一次選型ERP軟件時，不要只注意軟件提供商的品牌和規模，因為價格越高，企業自身的風險就越高。我們建議企業最好還是購買那些物美價廉的產品，也就是當所選軟件都能滿足企業現實需求且能進行二次開發時，企業最好選擇價格便宜的那家，就好像一個人剛學會開車，就要買一輛奔馳轎車，無論這個人是否真正有錢都不是明智的選擇。現在出現了平台化組構的ERP軟件產品，它可以通過建模工具迅速按照客户的需求進行軟件開發，這樣就大量地節約軟件開發週期和成本，而且二次開發工作也變得十分的簡單，所以企業最好選擇這樣的產品。四是軟件操作要簡單、易學。由於許多企業過去沒有信息化建設的經驗，員工一下子由過去的手工工作轉為計算機工作肯定有一個適應過程，如軟件組構和操作過於複雜，那麼一定會加大ERP培訓和實施的難度。
ERP實施中的員工培訓工作十分重要，需要實施雙方都要做出努力。首先企業方要確定好培訓員工的名單，要注意哪塊要開通，哪塊的人員要培訓或者是誰要真正上機誰需要培訓，受訓人員數量不易太多，否則會影響培訓質量。在培訓前企業要做總體動員，告訴大家這次培訓不是玩，是大戰前的演習，而且要做到專人負責和管理，對受訓人員的培訓結果要進行考試並制定相關的獎罰制度。軟件提供商的實施人員要為上機人員進行為期一週左右的實施培訓，手把手地教受訓人員如何操作。每次培訓結束後，要立即開通相關係統，實現業務的上線運行。系統開通是ERP實施過程中十分關鍵的一步，也是最困難的一步。這裏我們建議企業要有一個心理準備，那時無論遇到什麼樣的難題也要堅持開通。
因為一開通員工就能真正地用上了系統，而且很快就能熟練操作，實現這一目標可以説是員工被企業家逼出來的，而不是員工必須本身有良好的素質。這裏我們可以舉一個實例，北京醫院在實施HIS（醫院的ERP系統）中，廣大醫生和護士的抗拒心理也很高，雖然他們的文化水平很高，但一開始誰也不接受操作培訓，最後院長下了死命令，某月某日系統正式開通運行，到了那天醫生不上機是不能上手術枱的，護士不上機是領不出來藥的，最後大家很快都會操作了。可見實現管理的信息化，企業的一把手起到舉足輕重的作用，優秀的企業離不開優秀的企業家。企業是否能夠實現ERP，最關鍵的是要靠企業家的眼光、智慧和魄力。
總之，企業第一次實施ERP雖然存在一定的風險，但並不是一件找死的事情，只要方法對頭，上下一致是一定能闖過這一關的。最後，我們建議企業在正式實施ERP以前，最好能請有關的專家進行短期的培訓和諮詢，這對於項目的成功實施也是十分必要的。