瀛海威這個名字似乎註定是張樹新1生中不可磨滅的印記。儘管她兩年前就辭去了瀛海威總裁的職務，但直到今天她的名字仍與瀛海威有着千絲萬縷的聯絡。她去職後先有一九九八年年底瀛海威一五名中層幹部集體辭職；二0xx年八月底，作為瀛海威股東之1的張樹新又在瀛海威債務收購案中成為焦點人物。
對於現任互聯通網絡有限公司總裁的張樹新來講，瀛海威的1切已經成滄桑舊事。無非，瀛海威的閲歷畢竟是1筆不可多患上的財富，它是整個中國Internet產業初期階段的1個縮影。瀛海威作為我國電子商務的第1家，它會提示咱們甚麼?
瀛海威的成敗與管理無關
在張樹新看來，瀛海威始終是1個資本的故事，而不是1個管理的故事。
張樹新認為：影響1家企業發展的因素良多，管理只是其中之1。在所有中國Internet企業發展的頭3年中，管理還不是癥結因素。如果影響這些企業的因素依照不同的權重有一00個的話，那末管理只佔到一0％～二0％。或許今天新浪以及搜狐遇到的是一樣的問題，這些問題瀛海威3、4年前就遇到了。盡人皆知，瀛海威是中國ISP的前驅，它是在整個行業的資源與環境都不成熟的前提下做起來的。當時只有他們1家公司自己建了網，因為沒有ICP，他們自己又建了1套內容體系。這些動作構架起Internet行業的幾個層面，瀛海威幾近啟蒙了國人所有關於互聯網的基本概念。
張樹新在離開瀛海威後反思説：“咱們敗給了資本、資源以及明天。”如果説還有甚麼管理決策上的失誤，就是“盤子鋪患上太大了”。無非，她認為在沒有解決資本、沒有找到適合的業務模型、沒有解決不同投資人對於企業不同預期的衝突的情況下，管理沒成心義。
張樹新稱自己看過良多公司，她覺患上瀛海威的成敗以及管理無關。“當時咱們很想做1個大企業，在管理上下了良多工夫。但市場是以成敗論英雄的。人們其實不知道瀛海威當時遇到了甚麼事情，但會從結果上看，認為瀛海威的管理如何如何。並不然。”
不可否認，瀛海威的故事在很大程度上是1個資本的故事。無非關於瀛海威是不是存在着管理方面的問題，還有1些不同的聲音。瀛海威原職工反應公司比較重視以及善於媒體策動，在市場鑽研方面做患上較少。某業內人士指出瀛海威管理層普遍缺少技術違景，這對於其公司的業務發展是1個不利因素。中國興發團體總裁樑冶萍認為瀛海威最缺的是市場型人材。股東們認為：資金的危機只是1個方面，更主要是市場能力的危機。瀛海威前期的品牌宣揚戰略沒有錯，但沒有適時進行市場轉型，將公司導入實質性的經營階段，致使技術內容、服務內容跟不上。“為炒作新聞熱門，不斟酌市場規律，這是瀛海威做好多事情的1貫風格。1個項目提出來，沒人當真鑽研市場，作市場預測，不去探究其市場推行的可能性。”1位離職部門經理如斯評説。曾經在瀛海威公司做策動總監的夏鴻比較清楚公司的策略以及思路：“瀛海威要發展，ISP要發展，都離不開資本市場。但若咱們把獨一目標、所有但願都寄託在這上面，單期望品牌炒作建立形象，吸引資本，是很危險的。”
1直以來，瀛海威成為媒體焦點的緣由是繚繞資本發生的糾葛，而瀛海威作為1家企業的各個方面卻被談患上很少。或許只有當瀛海威的故事從資本的故事變成企業的故事時，管理的權重才會患上到應有的提高。
勝利無需管理，但勝利的企業必須管理
在中國，咱們看到了太多民營企業迅速走向衰落的例子。姑且不談瀛海威這樣擁有行業特殊性的企業，那些紅極1時而後殞落的企業是不是疏忽了危機預防以及危機管理呢？
張樹新發表了1個使人吃驚的觀點。她認為中國的民營企業可能是靠捉住某個市場機會起家的，而這個機會在有序化的經濟社會中是不存在的。機會發生於中國從無序到有序進程之中的體制落差、市場落差。她認為，中國的民營企業在勝利的時候不需要管理，只要捉住當時的市場機會。“咱們姑且認為在中國因為投契的機會太多，勝利是不需要管理的。然而期求勝利的企業是需要管理的。”
張樹新談到人們往往把勝利地賺到錢以及做1個勝利的企業混為1談。比如説，西門子是1個勝利的企業，它走過了一五0年的歷史，還在延續立異，是1個了不起的企業。但在西門子以前，有良多勝利地賺到錢的人，他們賺的錢比當時的西門子要多患上多。“咱們今天的社會不過是充斥着各種各樣賺錢的機會，但人們恰恰要問1個勝利地賺到了錢的企業會不會成為百年企業。或許還有1些人，他們在當初捉住賺錢機會的同時，也為做成1個勝利的企業打下基礎。對於於這種企業，就要用此外1種價值去判斷。但不管如何，勝利地賺到錢以及做成1個勝利的企業二者之間是不能劃等號的。”張樹新時常開1個玩笑，説自己在做瀛海威以前賺過良多錢，但尤其沒着名，在做瀛海威的時候尤其想做1個很好的企業，下了很大工夫，但確切沒有賺過錢，就像今天所有的互聯網公司。
管理是1個很大的話題，也是1件很難的事情。張樹新認為：拋開行業的因素，現今中國企業在管理上面臨幾大挑戰。
逾越從無序到有序的渾沌
首先是中國的民營企業家應當如何向國際規範學習，從無規範的管理過渡到有規範的管理，同時受過國際規範訓練的人又該如何理解中國國情。這是中國現實的管理環境提出的挑戰。它的實質是要實現：國際化的管理模式在中國本地市場上與中國文化以及思惟方式的結合。在中國，往往會產生這樣的情況，1家公司在與另外一家公司打交道時認為對於方曉得國際規範，到頭來發現對於方不懂。中國的商業規則還在樹立的進程中，所以企業現在玩的可能是無規則遊戲。中國有許多民營企業家，他們擅長無規則遊戲，擅長在渾沌中捉住機會。但當整個大環境從無序走向有序的時候，當大家必定要向國際規範接軌的時候，良多善於在無序環境中操作的人不適應，而許多善於在有序環境中操作的人在當前無序的狀況中又很容易迷失自我。無序到有序是1個熵值從大到小的變化進程，在這1進程中會發生良多渾沌。逾越這類渾沌需要企業家的智慧。
環境的多變使傳統管理失效
對於於高技術企業來講，環境的不肯定性使企業面臨技術立異、市場立異以及管理立異的壓力。而這類立異自身又增添了企業的不肯定性。在互聯網公司裏，你?t發現太多的不肯定性，傳統的組織理論、組織行動學、傳統的管理在這裏已經經失去了有效性。任何1家公司，當大的市場環境產生變化，當市場上呈現了新的技術，當需要進行業務轉型，當人力資源的前提產生變化時，都面臨着管理的立異。
全球企業的結構性調劑愈來愈快。比如過去英特爾每一一0年調劑1次，微軟每一三年調劑1次，可能現在這1頻率變成：英特爾每一三年就要調劑1次，微軟每一二年就要調劑1次。這類調劑全體是傷筋動骨的，革命性的，由於如果不這樣調劑，它就沒法立異，沒有立異它就失去了核心競爭力，失去了核心競爭力，就會像
比爾·蓋茨1樣走到負反饋。負反饋表現為公司股票下跌，合作火伴離開，員工對於公司失去信念，而且公司的核心價值遭到損失。
今天，技術的迅猛發展以及程度愈來愈高的全世界1體化使患上硅谷的軟件公司可以在中國招聘軟件編碼工程師在網上工作，通過這類法子可以降低本錢。如果1家硅谷的軟件公司全體在硅谷招聘工程師，就會有本錢以及其他良多問題，從而致使公司失去核心競爭力。這些都是咱們在過去的管理學中沒有見過的。傳統的管理學沒有根據總體的形勢變化、技術的發展以及全世界化的過程來作出相應的調劑，更不能給咱們指出咱們現在面臨的是甚麼樣的管理問題。
張樹新舉了微軟的例子。最近微軟在進行全面轉型，它推出的戰略已經再也不基於windows以及它從前的所有產品，而是基於未來Internet的1種趨勢。這類趨勢驅使它要從1家以產品為導向的公司變為1家以提供平台以及服務為導向的公司，即由產品模式轉向服務模式。它原來賣軟件，軟件按產品定價，將來它可能不賣軟件，而是樹立1個平台，讓所有人均可以上去租軟件。而要想實現這樣的轉型，它內部的組織架構、人力資源結構、管理模式以及市場法子全都要變化。這將是1種質變，這類質變1旦完成，就是1次管理立異；如果沒有完成，就是1次失敗。張樹新相信在二0世紀末以及整個二一世紀上半葉，所有以及技術沾邊的企業幾近每一天都會見對於立異的壓力。
學習是管理立異的不2法門
立異與學習密不可分。張樹新認為學習對於企業的首要性不容低估。今天，因為技術的變化、全世界化的加速以及信息的不斷對於稱，任何1家企業所設計的核心競爭力可能都只有三到六個月的生命週期。企業必需快速地鑽研內外環境產生的變化，快速地學習技術上的新進展，快速地學習新的市場手腕。這類學習是1種組織學習，而不是單體學習。“有1句話説：1羣智商最高的人加在1起可能智商會全體抵消。學習型組織以及團隊的智商、團隊總體的操作能力應當是學習結果的1種體現。”張樹新做了1個形象的比喻：企業就像1個有機體，而學習就是機體本身的代謝進程；這類代謝進程如果不健康，如果不是無比良性，如果不能快速吸收外部的養分然後消化變為本身的生命能力，那末其結果就是這個企業逐步走向衰亡。“從某種程度上來説，組織型學習以及學習型組織將是未來所有企業最癥結的問題之1。”
學習是領導的基本素質
這類學習型的組織對於領導提出了更高的請求，由於他（她）要在這樣1個組織中起到領導者的作用。學習能力是企業領導必需具備的基本素質。如果1個企業領導自己不具備學習的能力，這對於企業來講是無比危險的。學習能力中最首要的是對於環境的洞察以及敏感，這就好比1個人如果在氣温已經經降到二一℃的時候還穿戴三五℃時的衣服，那他確定要生病。未來對於1個企業領導者的最少請求是：能夠學習快速融會、組織團隊，並且還要有許多法子把自己的學習能力轉化為組織的學習能力，使組織能夠快速、有效地進行學習。
不想做大，互聯網就與你無關
大多數中國企業是傳統行業裏的中小企業，它們面臨着互聯網時期的機遇以及挑戰。張樹新覺患上，這與企業想不想做大有關。“如果你自身其實不想做大，就不用去理會互聯網，由於它離你的生死存亡還很遠。對於中小企業來講，互聯網不是濟困扶危，而是錦上添花。假如你想做大，想國際化，想取得下1步的發展，互聯網就是你在戰略上必需思考的問題。互聯網不是戰術行動，而是戰略行動。良多企業想借助國際化的平台，增大國際化的交往，藉助信息手腕提高出產、供應的效力，令人員素質患上到提高。對於於這些，互聯網都不失為1個進入的平台。企業乃至可以應用互聯網，藉助資本槓桿對於業務以及資本結構進行重組。”
互聯網也是資本工具
張樹新時常説的1句話是：互聯網其實不完整是1個技術工具，它也是1個資本工具。因為國際資本市場對於互聯網行業傾瀉了巨大的熱忱，因為大量的人材會萃在這個行業，當企業藉助互聯網平台進行運作的時候，可能取得1種新的資本晉升以及人材晉升。“你可能還從事原來的行當，但卻是在不同的層面上，站到了1個新的戰略高度。”
或許有1天，雅虎會變為1家超市，但它是藉助互聯網這1槓桿切入超市行當的。假如它是用1種原本的競爭規則去競爭的話，它永久打無非沃爾瑪。然而因為它藉助了互聯網的平台，以新技術的槓桿取得了資本的支撐，就使患上它有大量的金錢去重塑以及沃爾瑪其實1樣的事情。張樹新強調：“這是1個螺旋上升的進程，看上去仍是超市，但它的某些管理機制已經經是繚繞互聯網的規則來創立了。於是這個社會進步了。然而這其實不等於説，你藉助互聯網槓桿以及資本槓桿，就不需要物理的超市了。實際上這3者——互聯網、資本以及物理資源是在融會。”
毫無疑難，對於於依然依賴物理資源分配的中國企業來講，互聯網是對於資源進行分配、重組的有效手腕。
網絡與傳統早晚會融會
互聯網企業歸根結柢要實現與傳統資源的融會。張樹新認為：“從理性上必需承認，傳統資源結合互聯網的技術發生的新的價值模型是互聯網最佳的1個出路。”最癥結的1點是要找到1種共贏的商業模式，這類商業模式對於傳統企業以及互聯網企業來講都會是1種增進。實現這1點極其不容易，由於兩種商業模式的融會是繁雜的。
“咱們據説過良多用Internet對於傳統資源進行組合的故事，新潤訊就是這樣的故事。其實這類組合是無比艱苦的行為，由於你要打破傳統的良多東西，包含原本的利益平衡，原本的資源分配，原本的運轉速度，原本的組織行動模式。如果你要把其中的1些價值通過Internet去重組，你要做的就不是1個表面化的重組，不是水泥加鼠標，這類物理上的相加其實不發生任何價值。我時常説我是學化學的，重組最後發生的是化學變化。但這類化學變化必定是要扭轉原本的組織行動模式以及原本的產權軌制。舉例來講，當新潤訊從母公司拆分出來，有新的投資者進來，再請1些新的經營管理人去運行它的時候，儘管它的業務發生於它的母體，但不限於它的`母體，於是就發生了良多很繁雜的問題。例如，新的企業在第1天成立的時候，它的產權軌制就是清楚的。
產權是融會最大的挑戰
產權軌制不清楚，就不會有新的投資者進來，也不會有無比能幹的職業經理人去運營它。但它原本的機體因為歷史的緣由只有以從前的法子才有可能拿到大量的資源，它的整個產權軌制改革在進行當中。這樣矛盾就發生了，比如原潤訊的人看到新潤訊的人就會説：你們又有股權又有期權，你們其實用的都是咱們原來的資源，那憑甚麼咱們就沒份兒？我想這是最直接的問題。於是大家在實際的操作以及配合之中是否真的配合，都變為問題。所有的傳統企業拆分，我相信都是如斯。這是個很大的挑戰。”
工業化管理與信息化管理的衝突
除了了產權軌制引發的衝突之外，應用了互聯網手腕的企業，它的組織架構以及管理常常是扁平化的，而原本的企業常常有良多層次。傳統的工業化管理以及信息技術管理完整不1樣，於是必定會有管理模式的衝突。從母機體拆分出去的子機體同母體之間還會有千絲萬縷的聯絡，但它們彼此是不同的，就像咱們跟父母談話會有代溝。在二者之間求患上平衡就是勝利。
再有，從資本價值來説。所有的資本市場看中的是新的東西，新東西原本多是從舊東西的10分之1
拆出來的，然後通過1種新的組合，這10分之1的價格可能就要大於原本的10分之10。於是新舊機體之間又怎樣平衡？
最後，一樣是很癥結的，互聯網企業，或者者説運用了新技術的企業，因為它採取了新的技術手腕、新的組織以及管理模式，它的轉速以及傳統企業是不1樣的。張樹新提到了互聯通公司：“咱們可能1天並行處理無比多的事情，我今年1年做的事情放在1個傳統企業可能需要10年。1個Internet企業以及1個傳統企業的轉速咬合是完整不同的，因而會不斷地發生磨擦。”
在這樣1個情形下，拆分以及融會是極其痛苦的。這是所有投資人、企業家必需承受的1個挑戰，即怎樣能夠基於傳統，又不限於傳統，怎樣能夠去融會資源，又不是簡單地做成資源的拼盤，而是把原本的資源通過新的技術變為新的生命體，並且在衝突的進程中與傳統維持平衡。
往往察看到這樣的現象：傳統行業的人看IT行業的人，會覺患上他們是飛在雲端裏，沒有落在實處；IT行業瘀t人看傳統行業的人，會覺患上他們像蝸牛爬樹1樣奇慢非常。行外的人看IT人覺患上他們以“精英”自居，不瞭解中國國情；IT人自己則認為外界對於他們存在誤會。可見，互聯網企業以及傳統經濟要實現融會，觀念的融會是1大挑戰。這不是單純轉變觀念的問題，而是1個相互融會、衝突以及讓步的進程。
張樹新在新潤訊的實踐印證了她的觀點。一九九九年九月她從美國回來，當時潤訊上市公司的董事局主席找到她，抉擇把潤訊的Internet業務拆出來，組成1個新的公司。主席從戰略上是想患上很清楚的，他認為新潤訊將是潤訊的未來，新潤訊的成長將會帶動老潤訊。張樹新的第1個角色是戰略參謀。她花了近二個月的時間做全面重組的講演。這個講演首頁上的第1句話是：此次重組基於但不限於潤訊的資源。第2句話是：潤訊的高檔管理層清楚地知道此次重組將帶來的正面以及負面影響。講演還有良多邏輯條件。她以及潤訊管理層的所有人員開會，對於他們説：“你們要認可這些條件，咱們才能往下講。”大家認可了。但她講着講着仍然出了問題，在枝杈上呈現了無數問題。於是她説：“回來看看你們當初認可了甚麼。”這個進程大概每一天都要產生。“然而當你融會完了，當你拆出來了，你就勝利了。”
對於於融會而言，思科的例子或許一樣有利。思科是1個靠吞併起家而又取得勝利的公司，它的吞併是繚繞自己的產業鏈來進行的，依據公司戰略發展的需要來抉擇收購出產哪種產品的公司。它其實不立足於自己弄研發，而是看市場上有合適自己戰略方向的產品就把它買下來，它是通過資本運營來進行吞併擴張的。這類公司面臨的最大管理挑戰是怎樣能夠融會。
大家都知道融會最失敗的例子是康柏吞併DEC，由於康柏沒有辦法消化DEC。從資本瓜葛上，兩家企業可以很迅速地融會，把報表做到1起也不是多麼難題的事。然而，要完成從業務模型、內部組織程序、內部管理、企業文化等所有方面變為1體的進程需要1個很長的時間。像思科這樣的公司之所以能夠勝利，是由於它擁有能管理好它所吞併公司的能力。
在融會中帶動舊資源
張樹新相信：所謂新經濟人、新技術手腕、新資本槓桿的最大意義在於：在與傳統資源的融會中帶動整個經濟的發展。這類實踐自身是有價值的，儘管未必都勝利。咱們現在需要大量這樣的實踐。“從宏觀上來説，咱們在10年、210年之後，就會發現新經濟帶動了傳統產業的改造，帶動了國力的上升。”