4.2. 基於魚骨圖的進度管理問題分析
經過焦點小組訪談後，對於B公司目前存在的進度管理問題進行了分析和歸類。並從中得到一定的結論，目前公司在進度管理方面的問題主要可以分為四個大類：管理構架問題、計劃安排問題、人員管理問題以及進度監控問題。
在每個大類中都存在着一些具體的問題所在，具體如下圖 4—1：
4.2.1. 公司管理構架問題。
在訪談中發現。在目前的公司管理構架下，項目經理是主要對項目進行管理的角色。然而在實際施工中我們發現，項目經理往往同時承擔着多個項目的管理，難以保證對每個項目的管理都做到及時有效。這一不足不僅僅發生在對進度的控制上，還有和用户、現場工程師以及普通施工人員的溝通。
項目經理一般會在一些關鍵節點上前往現場進行實地勘察，而不會一直都待在某一個項目現場。這樣的現場進度管理方式容易出現管理漏洞，進度管理力度不足，同時容易忽視和遺漏了已經出現的問題。當問題處於萌芽階段時沒有被及時處理的話，問題往往會被放大。導致原本並不嚴重的進度問題，到真正關注到時已經成為拖延進度的頑疾。
作者在此考慮建議公司調整現場工程師的職責，提升其管理作用。由於現場工程師一般都會常駐於施工現場，這樣可以及時的瞭解施工現場的具體情況。但當前的管理構架中現場工程師沒有管理權限，無法根據實時的進度問題對項目計劃進行調整和補救。而施工人員也不會主動向其反饋進度情況，不利於現場進度信息的收集。如果給予現場工程師一定的管理權限，負責歸總和整理每天的工程進度情況，並及時彙報。這樣可以解決目前公司對項目進度管理力度不足的問題，同時及時發現和處理問題，不至於使問題放大而造成進度影響。
提升現場工程師的管理權限的同時，公司也需要增加例會的頻率。由於每個項目有各自的特點，而公司目前的許多中小項目中大多數工作的工期時間相對較短。這種情況下現在公司每週一次的項目例會往往會使項目問題並不能得到及時的處理。應該考慮根據實際項目情況增加例會的頻率。可以根據實際工程量增加了一週兩次，甚至對某些重點工程展開每天工作總結。
4.2.2.進度計劃安排問題。
（一） 設置了過多的安全時間。
B公司在其弱電集成項目中使用的進度管理方式更加關注各個工序的完成，一般都以此來衡量項目的完成情況。所以説B公司目前主要是通過監控各個工序的完成情況來對整個項目的工期進行控制。這樣的管理方式把各個工序作為單獨的考核目標，而不是把項目看做一個整體。但我們知道在項目實施的過程中即使部分工序的完成情況良好，也不能表示整個項目可以提早完成。反而這樣相對注重單個工序的完成情況會使項目負責人去增加工期的安全時間。這樣來保證自己能夠在實際的項目實施過程中取得較令人滿意的結果。這樣的安全時間往往會被浪費掉，而不是用來應對項目中會遇到的不確定因素上，從而減少項目進度風險。
對於常規工序，因為一般都會反覆的進行，從而工程管理人員都積累了豐富的經驗，因而工期的估計一般都會呈現標準的正態分佈。
然而在實際項目實施過程中，通常會因為一些工作的特點或者實際環境和客觀因素的制約使得項目活動的歷時分佈出現偏移，通常會使50%的時間比常規認識的時間要長，所以會使50%的時間節點出現在右半邊。而在項目的計劃制定時，工程負責人員在估計工期時，對工序的工作量進行衡量後，一般都會額外考慮一些不確定的因素，從而在制定工期時仍然會再增加一些安全時間進去，這樣可以確保在施工時達到最滿意的效果。雖然正常情況下工序按時完成和延期的.概率一般都是50%，但是在實際情況中，項目中的工序所需要的時間會因為項目實際的情況發生變化。所以一般情況下對於工序活動時間的預估時間總會相對加長然處於如圖4—2所表示的區域中，而這些安全時間的長短一般會因人而異。
在每個工序被獨立的估計出了活動時間後（一般都會加入額外的安全時間），項目經理彙總並估計整個項目的進度計劃。在這期間，項目經理也同樣加入一些安全時間以確保項目可以按照計劃順利的進行，不去造成不必要的追趕進度的情況。這樣又等於人為的增加了一次安全時間。這樣一來整個項目的工期估計就會過長。雖然很有可能到最後看起來都可以相對安全的完成項目目標，但這樣過多的安全時間其實也是不必要的，只會造成進度的拖沓和工期過長。
同時即便是給予了過長的估計時間，在實際工作中提前完成工作的情況反而很少發生。這之中存在着人為因素和一些利益因素。在這樣的背景下即使在工期估計時給予了非常充分的時間，但往往會發現工作還是會出現前鬆後緊的現象。
工期一般不會提前完成。甚至因為一些意外的因素還會導致工期延誤。
（二）需要避免資源衝突 。
弱電集成項目往往會涉及到眾多系統的集成工作，如佈線，廣播，網絡等等。
每個項目所需要的材料資源都會有所區別。而眾多不同的材料是制約項目實施的一個條件。一般情況下供應商對項目會進行分批供貨，然而在具體施工過程中，各個系統的線路都需要通過樓層中事先鋪設好的線路橋架。而施工人員在工作過程中為了減少不必要的工作量；如反覆掀開走廊的吊頂。都會把某個佈線單元中所有系統的線路一次性通過線路橋架。這樣的施工過程就需要各個系統資源都要到位以便工人一次性完成。這樣就需要我們考慮工程項目實施過程中，材料的供貨情況。以保證能滿足施工需要。
其次，集成項目中各個系統都有自身的技術特點，系統的調試中不同的系統往往也需要不同專業的工程師，公司需要根據所涉及的系統技術的不同而重新分配協調人力。所以説在系統集成的過程中，人力的資源也是項目管理者需要考慮的問題之一，因為作為公司來説不會只有一個項目在施工中，在計劃的制定中我們需要考慮公司是否可以對邏輯上的並行工作提供足夠的人力資源，如果確實存在人力的不足，那麼在制定計劃時就應該錯開並行工序，使得人力供給可以滿足工序的需求，而不是因為人力不足使得工序被迫暫停。所以如何合理的安排人力資源也是項目管理者需要考慮的問題。
（三） 安排時間應對不確定因素。
在B公司承建的弱電集成項目的實施中，每個項目都會有一定的不確定事件發生，這些事情也是導致項目進度拖延的原因之一。所以我們需要安排一定的時間來應對這些不確定因素（1） 需求變更。
弱電集成項目由於有一定的技術性，使得大部分用户對整個弱電系統不是非常熟悉，這樣可能使用户並不能很完善的提出自身的實際需求。這種情況下由於早期對於方案設計，環境考慮的不完善，或者有時候用户自身對需求的變更。這類情況會造成設計方案的變更，或者在工程進行中臨時增加工作量，這樣往往會影響工程進度計劃，並造成成本的增加。如在弱電項目中初期對於線路鋪設中的隱蔽工程或者端口位置的要求變更。這類變更有時也會造成一定程度的材料浪費和線路返工。
（2） 各專業的配合。
弱電集成項目大多會包涵例如：網絡系統，廣播系統，監控系統等等多個系統。在這樣的多系統環境下，每個系統都會有一些自己的特點和需要他人配合的地方。如何有效的協調各方的利益關係，避免出現各專業間的相互影響以及扯皮的現象是在工程施工中需要注意的問題。否則很有可能在各個系統間發生預料之外的相互影響，以至於影響到整個施工進度。
（3） 突發的設備問題。
弱電集成項目包涵許多子系統，每個系統都有自己的一些特有設備，如電視系統有信號放大器，網絡系統有路由器，交換機。佈線用的線路檢測工具等等，這一系列的設備同樣都可能會發生問題。比如公司曾經就遇到，在電視系統中的放大器存在功率不足，或者在調試時發現設備有損壞不能正常工作等情況。
對於項目實施中的不確定因素我們是無法完全迴避的，所以我們也需要設立一定的安全時間去應對這些不確定的因素。但在設置安全時間的同時需要避免人為的浪費。所以説如何合理、有效的利用安全時間也是我們需要考慮和加以改善的問題之一。
4.2.3. 人員管理問題 。
弱電集成項目往往是由多個系統組成的，那就會牽涉到多個供應商相互協作才能確保項目的完成，因此供應商，集成商，用户之間的協作影響着項目進度。
人員管理也變為了影響項目進度管理的一大因素。B 公司目前在項目進度計劃的制定中還是會設置較多的安全時間，本意的想通過安全時間去處理可能發生的突發問題。然而實際情況中這些安全時間往往會被白白浪費掉。我們發現人員的問題就是其中的一環。
沒有相關的進度考核時，工作人員往往會存在一些類似學生綜合症的問題，即作為工作人員而言，其往往直到最後才會努力。在具體工程施工方面來看，我們就發現工程人員在制定計劃時總會習慣性多留出一些安全時間。但是在實際的工程實施過程中一些需要消耗安全時間的不確定因素事件並不是一定會發生的，但根據人的行為習慣，當知道自己有比較充足的時間時往往就開始覺得可以放慢自己的腳步，沒有必要一開始就全力以赴。等到時間快要到截止日期時才開始去抓緊時間，這樣就會出現前鬆後緊的現象，使得原本充裕的時間被無端的浪費掉。
一旦在最後一段時間內發生意外情況，工期就會造成延誤。同樣的在沒有一定的獎勵制度下，基於人的惰性，一旦安排了時間從事一項工作，工人一般就會放慢節奏以便用掉所有的時間。而不會去保證高效率的進行工作。
同時當你自己因為個人原因浪費了安全時間後，工人就更加不會去主動的上報實時的工作進度，而公司在這方面的管理也存在一定的漏洞。出於知道項目經理一般只會在關鍵節點到現場瞭解情況，而現場的工程師又沒有實際的管理權限時，實際的施工人員往往就不太願意提前完成工作任務以及上報當前工作進度，而是等到最後才進行趕工，然後再彙報成果。這樣就容易造成安全時間的浪費，同時會人為的掩蓋掉項目進度出現的問題。當發現到了最後的時間並不能完成時，項目的進度就已經出現了拖延。而且問題在得不到及時處理的情況下會變得更加嚴重。
4.2.4. 進度監控的問題 。
進度監控問題也是B公司需要在進度管理方法中加以改善的一環。而B公司在對進度的監控管理方面的力度是不足的，往往會因為在進度監控中的疏漏造成項目實施中各種問題的積壓，最終導致項目進度的拖延。
首先公司目前在進度監控管理中主要還是依靠項目例會以及有限的項目經理現場瞭解、問詢來實現。這樣被動的管理方式容易產生問題處理上的滯後現象。B公司目前需要的是建立一套流程來督促施工人員可以主動的，實時的上報項目進度情況。使得項目管理人員可以實時的瞭解項目真實的進展狀況，只有在這種情況下才能及時的處理項目進度上出現的問題。使得項目進度計劃可以良好的實行。其次，除了建立相關的流程來加強進度監控的力度外。B公司還應該及時建立一套針對項目進度的預警及應對措施的方案。這樣可以在瞭解項目進度情況的同時評估項目進展情況，然後根據實際問題來執行相應的措施。
4.3. 本章小結 。
在前文對於B公司目前問題的闡述後，本章通過焦點小組訪談來對目前B公司所出現的項目進度問題進行挖掘，然後總結訪談得到的信息，從中找出項目進度問題的原因所在。然後通過魚骨圖來進行項目進度管理問題的分析。
通過分析，我們目前瞭解到B公司所面對的項目進度管理問題是多方面的。在公司管理架構中，發現因為管理權限分配的不合理，容易導致對項目進度的管理不及時，同時項目信息的溝通也存在滯後現象。在進度計劃安排中，容易加入過多的安全時間，但這些安全時間並沒有被合理利用與應對確定因素和確保工作按時完成上。同時在計劃編制中不應該忽略項目資源的供給問題。人員管理的問題也是導致工作拖延的原因之一，需要增加一定的考核及激勵制度。最後在進度的監控上B公司需要增加對進度的監控力度，並督促施工人員可以主動的彙報施工進度。同時在項目進度的預警和應對措施上，需要建立一套合理的方案。這樣可以依據方案來判斷項目進度情況。所以B公司需要通過優化自己公司的進度管理模式，以便儘可能的克服和解決這些容易導致項目進度拖延的問題。