摘 要：全面預算管理已經成為現代企業管理的重要內容，通過全方位、全過程、全員參與編制和實施預算管理，可以整合企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流，以優化企業資源配置，提升企業治理能力和管理水平，實現企業的管理目標。鐵路多經企業的全面預算管理基礎薄弱，本文就如何在鐵路多經企業中實施全面預算管理進行探討。
關鍵詞：
全面預算管理不僅是形式上的創新，更是一項管理上的創新。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對鐵路多經企業提高經營管理水平，增強企業的競爭力有着非常重要的意義。本文針對鐵路多經企業全面預算管理的現狀，就如何實施全面預算管理提出一些具體措施。
一、鐵路多經企業全面預算管理的現狀
全面預算管理作為企業內部控制的工具，已在鐵路多經企業中慢慢推廣，但在實際實施過程中，還存在不少問題：
1、錯誤理解全面預算，缺乏完整的預算體系
很多人片面認為預算是純粹的財務行為，是企業領導的意志下達，甚至有人把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。很多鐵路多經企業尚未建立完整的預算體系，預算都是領導“拍腦袋”、財務部門“閉門造車”編造完成的，這樣編制出來的預算與企業實際經營情況脱離，沒有實際意義。全面預算管理的核心在於“全面”二字上，具有全員、全額、全程的特點。因此只有正確理解全面預算管理的真正含義，構建起完整的預算管理體系，才能在企業管理中發揮其特有的功能和作用。
2、預算和企業發展戰略脱節。目前一些鐵路多經企業存在預算和企業總體發展戰略脱節的問題。預算管理只注重企業短期活動，忽視長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展戰略不相適應，預算管理更多圍繞短期經營目標，短期內或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預算的推行無助於企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理就難以取得預期效果。
3、預算編制中討價還價，導致預算和實際脱節
在預算編制過程中，各預算責任部門經常會討價還價，盡力誇大困難，以求降低預算指標，設法留有餘地，以輕易完成預算指標。誰的討價能力強，在預算審批、分解的過程中，誰就能撈到便宜，給自己商談一個最低的預算指標，以便不費很大的努力就能完成預算指標，換取較高評價和報酬。這樣不僅不能提升企業的管理水平，反而會影響企業的發展。其結果會造成資源的浪費、分配的不公、預算指標寬嚴失當、預算和實際脱節，從而影響企業的進取行為和尋求業績突破的需要。
4、缺少集成化的全面預算管理信息系統，管理效率不高
目前，鐵路多經企業統一使用鐵道部開發的通用會計核算v5.0系統，該系統雖然提供了預算管理子系統，但該子系統只是一個框架而已，未建立預算管理體系與會計科目之間的對應關係，具體的預算表格和預算功能並未實現。鐵路多經企業在實際預算管理工作中多用手工完成，效率低下，效果不佳，很難適應當前量大、面廣、複雜信息處理的要求。
5、預算考核不到位，導致預算流於形式
一些鐵路多經企業對預算考核的重要性認識不足，缺乏有效、科學的預算考核體系，或者好人主義盛行，在實施預算考評時往往不夠嚴格，致使考評環節流於形式，加之激勵機制設置不合理，預算管理的積極作用並沒有得到發揮。有些企業甚至根本沒有將預算考核納入企業的業績考評體系。預算考評和相應激勵措施的匱乏，直接影響到預算執行機構和員工執行預算的積極性，全面預算管理也就難以奏效。
二、如何做好鐵路多經企業的全面預算管理
全面預算管理是一項系統性工作，要有一套完善的制度和科學的管理體系。根據多經企業預算管理現狀及經營特點，筆者認為可以在全面預算管理制度基礎上建立以實現企業戰略為目標、以利潤為中心、以資金為保障的全面預算管理體系，通過預算的目標確定、編制、執行和控制、分析和反饋、調整、考核和激勵六大環節，形成一個從公司戰略到預算執行，再到績效考核，之後回到公司戰略的一個閉環管理。
（一） 確定全面預算組織架構。預算組織架構是全面預算管理體系的骨架和起點，為了扭轉以往“預算是財務部的事情”的錯誤觀點，明確財務部及其他部門在預算管理中的定位，提升各部門經理對預算管理的責任感，使預算更趨民主和合理，應該建立由董事會、預算管理委員會、預算工作小組以及各
（二） 部門的預算管理網絡組成的預算組織架構。具體如圖2.1所示。 圖2.1
董事會負責擬訂總公司全面預算的方針、目標；審議預算委員會提交的全面預算方案、上半年預算執行情況、年度決算報告，並決定預算的變動和調整。
預算管理委員會負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員和副總以上人員組成，對董事會負責。
預算管理工作小組在總經理的領導下工作，並向預算管理委員會報告工作。具體負責預算的`編制、考核、監督、分析和報告。主任一般由總會計師兼任，成員由各部門負責人組成。
各部門的預算管理網絡體系。各子分公司要成立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執行、考核、分析和報告；同時要求各部門設置預算管理專員，負責預算台賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監督和控制分析。
（二）明確全面預算管理原則
1、彈性原則。目標制定要符合實際，依託企業戰略，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低，應具有一定的彈性，以增強應變能力。
2、可操作性原則。預算的可操作性包括兩層含義，一是要細化各項預算，分解到管理的各個角落和個人，提高預算執行效率；二是硬化預算約束，在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事，杜絕違規操作。
3.目標管理原則。全面預算管理委員會應按季度檢查各預算單位的預算執行情況，並對執行偏差進行分析和糾正，指導督促完成年度預算指標。
（三）理順全面預算編制程序
根據鐵路多經企業特點，編制預算可按照“上下結合、分級編制、逐級彙總”的程序進行。
1.確定目標。全面預算管理委員會根據企業發展戰略、預算期經濟形勢的初步預測以及集團公司下達的經營指標，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，對各項財務預算進行細化分解，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，並確定財務預算編制的政策。由預算管理委員會下達公司各部門（包括分公司）和各子公司，各子公司還需分解下達所屬各部門。
2.編制上報。公司各部門和各子公司按照預算管理委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的財務預算方案報公司財務部門。
3.審查平衡。公司財務部門對公司各部門和各子公司上報的財務預算方案進行審查、彙總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理委員會應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，並反饋給各有關部門予以修正。
4.審議批准。公司財務管理部門在各子公司及各部門修正調整的基礎上，編制出企業財務預算方案，報預算管理委員會討論。對於不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，企業預算管理委員會應當責成有關部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，財務部門正式編制企業年度財務預算草案，提交全面預算管理委員會、董事會批准。
（四）強化全面預算的執行和控制
預算批准下達後，各子分公司和部門負責人應將各預算指標分解、落實，強化預算控制。結合鐵路多經企業經營情況，應從以下方面做好預算的執行和控制：
1．各責任部門建立預算台賬。一方面使各責任部門能夠清楚本部門的預算執行情況，另一方面也能夠在每月底及時與財務部門對帳，保證預算考核的公平和合法性。
2、建立預警系統。當責任部門每月實際預算的執行達到預算目標的一定比例時，應向責任部門預警，責任部門應根據實際情況，及時控制好預算。成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面報告説明原因，審批後納入預算外支出，同時納入考核。
（五）做好全面預算的反饋和分析
建立由財務部門負責的信息反饋體系，信息反饋時間根據企業實際情況安排，一般在月度或季度財務報表完成後5天內。反饋內容包括預算指標的完成情況、差異分析等信息。實行預算執行分析報告制度，財務部門對各企業反饋的信息進行分析整理，對影響預算目標完成的差異進行定量、定性分析，形成預算執行分析報告，提出改進措施、建議，報全面預算管理委員會。由其通過預算例會等形式對預算執行情況進行溝通，並及時解決執行過程中出現的問題，提出下一步工作意見或措施。
（六）嚴格限制全面預算的調整
預算調整必須基於一定的規範，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。
預算調整可分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由於會影響公司的戰略目標，因此，我們對這種調整規定了嚴格的限制條件，並且，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般只在7月份調整一次；後者屬於企業內部資源的調整，並不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。
全面預算管理是一種有效的管理形式，是降低企業實際成本，實現戰略成本管理的工具和手段。需要有一套完善的全面預算管理體系；需要有明確的職責分工；需要領導的重視和推動；需要在企業上下達成共識。對鐵路多經企業而言，全面預算管理仍需體現以人為本的管理思想，轉變觀念，在企業戰略目標的指引下，不斷優化全面預算管理體系，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。