傳統的電網成本管理模式只重視一次投資成本，不重視執行成本;只採用手工操作，不考慮先進的管理手段;主要依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應電網發展的要求。以下是文學網小編J.L爲大家分享的關於電網資產全週期成本管理研討的碩士論文。
【摘要】隨着電網建設發展加速，電網資產規模巨大，傳統的資產管理方式已經不能適應新形勢下發展的需要，必須加快轉變管理理念。本文探討新管理方式，統籌處理安全、效能和週期成本三者之間的關係，提高電網資產的使用效率，降低全壽命週期成本，實現電網資產精益化、全過程、全方位管理。
【關鍵詞】電網資產，全週期，成本管理。
電網的建設、改造、運維任務愈加繁重，傳統的管理方式存在的很多問題，如設備壽命短、使用效率低、技改投入大、維護成本高等逐漸顯現。全週期成本管理，實質上是系統工程理論在資產管理上的應用。
全週期成本管理是以資產作爲研究對象，從系統的整體目標出發，統籌考慮資產的規劃、設計、採購、建設、執行、檢修、技改、報廢的全過程，在滿足安全、效能的前提下追求資產全壽命週期成本最優，實現系統優化的科學方法。
一、成本管理的工作比較薄弱。
1。電力建設項目成本控制的侷限性。項目成本控制只關注建設期成本。現有的成本控制多是建設業主、設計方、施工方的成本控制，成本控制的對象是建設項目的建設期或建設期的某一階段。
項目成本控制對象是工程造價，對項目執行成本不夠重視。從壽命週期的角度說，相當於對建設階段成本控制，但其成本控制內容又小於建設階段的成本控制。
項目成本控制對各個階段之間的相互影響和整壽命期成本的影響考慮較少。割裂了建設項目各個階段成本的內在聯繫。這就可能造成某一階段成本控制的效果明顯，卻造成其他階段成本增加，使得建設項目整個壽命週期成本較高。
2。電網資產成本管理的現狀。基於資產“分段式”管理，使各部門有不同的工作目標、範圍和側重點，各階段管理資訊無法共享，反饋評估機制不健全，工作銜接不夠有效，業務流程設計不夠精細，制度、標準之間存在差異或衝突，資產管理欠缺“全過程”評估，更注重某個時間點或某段時期的成效，造成資產管理目標不完全統一、造成各階段的資訊不對稱，導致成本增加。
(1)基礎臺賬的數據不準確，與現場實際情況相差較大，不能及時反饋修正，缺乏長時間的基礎數據積累;(2)數據資訊化水平不高，無法實現現場數據的直接採集、統計和分析，資訊管理亟待加強;(3)財務管理精益化程度不高，沒有實現帳卡物的聯動，缺乏基於全資產、全壽命的成本預算和核算機制;
二、全週期成本管理。
全週期成本管理以實現資產全壽命週期成本最低爲目標，尋找一次投入與執行維護費用二者之間的`最佳結合點，從而改變割裂二者關係、片面追求一次投資最低的做法，有效地實現資產全壽命週期各個階段的銜接，從而非常顯著地降低資產全壽命週期的總體成本，提高公司資產的運營效率。
1。電網資產全週期成本的組成。電網資產全週期成本指的是壽命周期內，所支付的總費用，由以下幾部分組成：
(1)一次投資成本，指在電網建設和調試期間內，在正式投入執行以前，所付出的一次性成本。
(2)執行成本，指電網執行期間所花費的一切費用的總和，包括：維護保養費、能耗費、人工費、環境費用以及其他費用。
(3)中斷供電損失成本，供電中斷使電力企業減少供電量和售電收人，對用戶造成一定的經濟損失，中斷供電損失成本是由多個因素所決定的。目前，用戶對中斷供電的抱怨還在逐年增加。
(4)報廢成本，指產品壽命週期結束後，清理、銷燬該產品所需支付的費用，以及電力通道。
2。全週期成本管理方式。開展資產全週期成本管理是管理上的一次變革，在管理方式、工作機制、考覈辦法等方面有所創新和突破，需要在電網資產管理的各環節全方位、全過程更新理念。深入推進電網發展方式轉變，不斷加快各級電網協調發展，規劃理念不斷創新，設計標準持續優化，採購成本大幅降低，建設水平不斷提高。同時，積極推進生產系統標準化、資訊化建設。