每個企業家都願意有這樣一羣人爲他工作，比如，具有像易趣企業首席執行官梅格?懷特曼(Meg Whiteman)一樣擁有卓越的領導才能。具有邁克爾?戴爾(Michael Dell)那樣指引整個行業的變化的能力，或者具有斯科特?貝伯瑞(Scott Bedbury)那種爲星巴克以及耐克建立強大的品牌的強大能力，或者具有像寶潔企業首席營銷官吉姆?斯登戈爾(Jim Stengel)那樣的效率。這些堪稱爲“天才”的人物都在人類商業進程史上寫下了濃濃的一筆。
但是老闆有沒有考慮過：這些明星員工、管理天才的管理對任何企業家來說都是一種挑戰，稍有不慎，明星員工甚至會成爲老闆們的噩夢。
事實上，在企業的起步階段，企業家需要天才的智慧火花或者卓越的管理能力，中小企業普遍建立的是一種互動適應的人才觀，互相遷就，而且在發展階段，目標出現分歧，摩擦與矛盾出現，天才的不足會逐漸凸顯。
第一種：被動破壞天才——1+n的諸葛亮式天才
諸葛亮留給後人的更多是一種“鞠躬盡瘁，死而後以”的光輝形象。他在位期間盡力輔佐，親歷親爲，爲蜀漢政權做出了不可磨滅的貢獻，得到了人民的愛戴乃至對手的尊重。這一點毋庸置疑，但是當他去世後，蜀國無才。究其原因，除了治國征戰外，在人員培養選拔上考慮很多，力圖使西蜀出現賢人匯聚的局面，史料記載：諸葛亮也曾提拔過龐統、蔣琬、楊洪等人員，但卻沒能培養出一名繼承自己事業的接班人。水至清則無魚，人至察則無徙，諸葛亮的求全責備、查之密、待之嚴，要求人皆完人，對於一些有特長的人才因小棄大，雖收錄，而不固任之，形成“1+n”的局面。同時，諸葛亮出將入相，內政軍戎“事必躬行”，“罰二十以上必親理”，這種做法一導致自己“食少事煩”，二不利於接班的培養，越俎代庖，更影響後任執政者，最終導致了蜀國後繼無人。
企業在建立的初期，依仗一些具有奇才的員工開創了很好的局面，但是並不代表企業只是某個奇才的個人舞臺，在一定階段，這位天才是企業最大的財富，他需要的只是一隊聽話的好士兵。但是企業逐步發展，一個人不足以撐起整個局面，如果繼續使用這樣的天才，只會讓企業對個人的依賴性增強，一旦戰略判斷失誤或者天才被動離去，剩下的人就會像無頭蒼蠅般茫然不知所措，這種天才的破壞性並非主觀意願，而是被動式的。
第二種：主動破壞天才——自恃功高、妄自尊大的年羹堯式
這位顯赫一時的年大將軍曾經屢立戰功、威鎮西陲，滿朝文武無不服其神勇，同時也得到雍正帝的特殊寵遇，可謂春風得意。但是不久，風雲驟變，彈劾奏章連篇累牘，各種打擊接踵而至，直至被雍正帝削官奪爵，列大罪92條，賜自盡。一個曾經叱吒風雲的大將軍最終落此下場，實在令人扼腕嘆息。但是他的死確實有點咎由自取。他自恃功高，妄自尊大，擅作威福，絲毫不知謙遜自保，不守爲臣之道，做出超越臣子本分的事情，已爲輿論所不容;而且他植黨營私，貪贓受賄，“公行不法，全無忌憚”，爲國法所不容，也爲雍正所忌恨。這就犯了功臣之大忌，勢必難得善終。
在企業發展中會存在兩種情況，一種是初期爲企業的創業發展打下汗馬功勞，因此受到企業老闆的器重從而處於高位，還有一種是本身的能力和業績非常出衆而在企業中得到快速提拔，但是不管哪種發展軌跡，這種快速的提升如果沒有相應的培訓和經驗的積累，使員工的能力與他所在的崗位要求相匹配，那麼他們就不適合企業發展的要求，甚至會影響企業的發展，而他們自己又往往意識不到這一點，甚至因爲長期“得寵”已使他們變得相當自負，對企業的索取也會越來越多，當願望落空，則很可能就會對上司或者企業產生“敵對情緒”，從而在工作態度上發生變化，產生破壞性行爲，有的會組織非正式的小團體對企業文化產生負面影響，有的公然挑釁老闆權威，甚至威脅企業，或者有的在企業關鍵發展時刻揚長而去，對企業造成很大的損失。這種破壞速度簡直無人能出其右。如果不糾正他們的惡劣行徑，就相當於在企業裏埋下了一顆地雷，最終會毀了整個團隊。
最典型的就是全美橄欖球聯盟杯賽特雷爾?歐文斯事件。這個才華橫溢的外接手因爲其接二連三的破壞性行爲導致其他隊員、教練和球迷對他日漸疏遠而被費城老鷹隊開除。歐文斯的傳奇經歷持續幾天一直佔據着體育類雜誌大量的篇幅，而且關於他與老鷹隊關係的報道也是頻頻出現在管理類學術期刊中。這一破壞性明星員工的典型案例使得沃頓商學院的學者們重新審視天才破壞性行爲對企業的重大損失。
沃頓商學院的管理學教授勞倫斯?賀比尼亞克指出：“在任何機構中，權力都是與依賴性息息相關的。如果該機構非常依賴某人的技術，而這個人的技藝又很罕見，那麼這個人的權力就會上升。與普通球員相比，歐文斯的技術更爲高超，也更爲寶貴。任何一個人只要擁有這樣的影響力，他對機構而言就會變得至關重要，而他打破規則的次數也可以比普通員工多。因爲他的技藝出類拔萃，你自然願意爲他多冒一些風險。那些資質平庸的練習隊員是不會享受到這種待遇的。”
但賀比尼亞克表示，歐文斯的例子說明即使是一個才華出衆的員工“也會有太離譜的時候。歐文斯雖然在球隊裏擁有中心地位，權力很大，但是卻仍然攻擊自己的球隊，還屢屢違反規定。該球隊說，‘如果我們太過縱容你，其他的普通隊員也會紛紛效法的。’”
沃頓商學院的管理學教授彼得?卡普利指出：“老闆們在如何協調天才與破壞性行爲方面的看法取決於他們對團隊精神和士氣在機構文化中的重要性的認識。如果你的一位明星銷售員很難相處，但他的工作遠離辦公室，那麼你可能願意表示出更大的寬容，因爲他對整個機構的表現不會有太大影響。但是在那些團隊精神必不可少的地方，你就不會那麼容忍了。”
當了解天才形成過程時，企業在管理這些天才時應該形成明確的思路
對於被動破壞天才：
如果企業中的明星員工存在“諸葛亮”的現象，而這些人往往在企業中還有較大的職權，或者是企業舉足輕重的人物，不要單純地認爲他只是不會授權，其實在這種表象後面存在三種可能的原因：