“培訓，到底效果如何？”這是一個令衆多企業尷尬的問題。一方面，我們的企業對培訓已經並不陌生，明白成功的企業都視培訓爲“法寶”；另一方面，經過“實踐論證”又發現培訓並達不到我們的期待。先看看兩個我感觸很深的親身案例：
一家“很重視培訓”的食品企業，邀請我參與一場員工內訓，主講職業心態。負責人表示他們會“精心準備和組織這次培訓的”。課程那天，現場坐滿了100多人，這大大超過了常規的培訓班規模，顯然也不是先前所說的一個部門的40個人。該負責人迴應說：主要是考慮“人多氣氛好，鼓掌也熱烈些，這樣培訓纔有效果”。聽他這語氣，似乎對“培訓效果”已是胸有成竹。
另一家同樣“很重視培訓”的化妝品企業，做了一次“投入很高”的培訓。課前動員、現場佈置和組織都做得很好，學員積極性也很高，一天的時間，除了課堂安排的討論，還提出了很多與課題相關聯的問題。學員有需求講師就有責任，所以課後我主動聯繫該企業，希望多點跟進輔導。企業很熱情，約定好時間。可是那天到了企業，出現的僅是三五個熱情的“接待者”。我們很真誠地說不是來參觀考察的。而企業也非常真誠地說：除了“專門的培訓”，我們真的安排不出來時間。
你看，“氣氛好，培訓就算有效果”，“下課了，培訓工作就全部結束了”！？
不僅是這兩個案例。在一次調研中，“請用簡單的詞彙將‘培訓’替代”，竟然在衆多的詞彙裏“上課”、“學習”二詞不約而同地大量出現在各張問卷上。這就是多數企業在潛意識中對於培訓的大部分理解。他們主要的精力和標準都“押”在“上課”、“學習”這裏，力求華麗的現場（強主持、名老師），熱烈的反應（掌聲、笑聲甚至哭聲）。達到這樣，認爲就是好培訓。但是經過反覆，從一段時間來看並沒有出現應有的“績效”，於是“培訓到底有無用”的矛盾境地也就出現了。
培訓是個系統的工作，需要科學地循序漸進，而不是一蹴而就。這就不難理解培與訓的科學構成：“培”主要是導入與傳播，“訓”主要是實踐與塑成，通過展與收的有機組合，來實現培訓的巨大意義和現實效果。
當我們看到軍隊那威武、整齊劃一的行進動作時，無不爲之折服，尤其是那些剛入伍不久的新兵隊伍，更是令人驚歎，我們不得不確信培訓的力量。談協同：從集體來講，他們都沒有太多團隊工作經歷和意識，他們之間也從沒有過什麼協作配合，有的只是來自不同地域的陌生方言和各異的生活處事的習慣；從個體來講，他們涉世尚淺，並沒有太多所謂的'覺悟或成熟，且尚處個性年齡。就是如此條件，需要在九十多天內完成從“市井小子”到真正軍人的轉變，接受軍人標準的檢閱。這其中不需要相信太多的“神話”，他們完成的其實就是一個簡單的“培+訓”的系統動作：從動員到宣誓；從動作要領的講解，到分解動作的訓練；從枯燥的動作反覆到責任意識的激活；從痛苦的習慣改變到信念的深入，以及動作配套的體能訓練。不是在室內的“培”，就是在訓練場上的“訓”。如此循環，形成一個簡單卻高效的、複製性強的體系。
所以，只有當培訓是完整的、系統的，才能產生其應有的能量，把我們變成“能人”。那些懂得很多卻不能發揮太多生產力的人，其實就是“培”接受得太多，成爲名副其實的“貧窮的富人”。所以“訓”的工作不可以忽略，更不該視爲“蛇之足”，或理解爲“錦上添花”的工作，而是培訓工作的重要組成部分。需要應“培”之內容制“訓”之策略，或倒推，應“訓”之策略制“培”之內容，做到真正的“培訓”。
我們既然明晰了培訓包含“培”與“訓”兩部分，那麼有必要把它們分解開來談一談。
“培”主要是解決從不知到知，或從舊知到新知，或是從淺知到深知的部分，先“知”而後“行”。所以這個部分我們要釐清該階段目標，所有功夫都是圍繞它。如：學習動員到位些，請大牌點的主講老師，現場佈置得彰顯點，課程的花樣多趣味生動些，等等，這都會增加“培”的效果。但並非爲絕對標準，因爲太多晚會式的掌聲、笑聲甚至哭聲，對於培訓而言已經失去了它本身的意義。也有並沒太多掌聲、笑聲，但能引起每個人的高度投入和深度思維的課程，這也同樣達到效果。（當然這樣的話，所謂的“好”也就不那麼“顯見”，所以不適合“交待”式的工作。除非培訓負責人和企業老闆達成了一致。）所以，只有明晰了階段使命和所求標準，纔不會讓工作走樣。
作爲企業和培訓負責人，首先要把握培訓工作的全局性部署，包括對於培訓需求的發現或者是“發明”。那麼在“培”階段重要的是要做好學習動員和學習氛圍營造工作，至於採用什麼方式施“培”：是看光盤還是網絡視頻，是小組研討還是講師講授，是室內還是室外等等，則需要根據時間等各種資源和培訓科目做好選擇，制定本階段應有的考評標準。要強調的是：這些工作的結束不是“培訓的完成”，而只是“培”階段的結束，無論是評估還是工作進度都要明晰這一點。所以對培與訓，不能有“越俎代皰”的要求，對學員對講師，同樣如此。
作爲培訓師，在“培”階段則扮演着非常重要的角色，所以努力把課程做得精彩豐富些，正是他的本職，但需要“以終而始”，就是圍繞最後的結果展開現階段的精彩，否則就容易“不務正業”，做“喧賓奪主”的事情。因爲培訓不是培訓師一個人的精彩，而是衆多參與者的積極表現而所起的“化學反應”。
作爲受訓人員，則需要給出“培”階段重要的評估意見，當然這不是太困難的事，因爲不過就是：聽得懂嗎、理解的深刻嗎、容易記住嗎。所有的各種“花樣”其實就是圍繞這個“知”的目標，差別只是質和量的不同，即是知的深還是懂的多。當然最可怕的“好”就是連質和量都沒有的“培”，所謂的“好”其實只是滿足了受訓人員的視聽欲而已。
“訓”主要是解決從“知”到“行”，從“會”到“熟”，或者更高的境界。按照培訓的KSA模塊來講，理念性態度類的培訓，在“訓”階段需要將其轉化爲可識別行爲來實施；若是技能類培訓則需要把行爲分解爲分解動作，然後通過“訓”養成習慣，乃至潛意識；當然若純粹是知識類的培訓，在“訓”階段的工作就是微乎其微了，只需要做些重複性的工作，起到強化記憶的作用就可以了。（它的效果評估主要還是在“培”階段）。
作爲企業和培訓負責人，這一階段其實就是培訓效果轉化的工作。大致分爲兩個模塊的工作，第一就是強化記憶和補充性的工作；第二是調適和落實性的工作。所謂強化記憶和補充性的工作，就是在“培”後對於受訓人員真實的理解和記憶的質量進行跟進，如：根據實際工作出發提煉出問題式的考卷或開放思維式的演講。當觀察到真實的理解有誤或者記憶的質量有缺，就需要進行補充性的工作：小補則是個別或小組討論，大補則需集體討論甚至再“培”；所謂調適和落實性的工作，就是根據現實工作狀況乃至個體差異進行調適性指導，落實到“訓”之計劃中來。這裏需要重申的是：“訓”的工作絕不是把“培”的工作再簡單地重複一下而已。
作爲培訓師，在“訓”階段需要與企業和培訓負責人保持緊密溝通。先作爲“旁觀者”進行觀察，偶爾作爲參與者進行體會。主要是站在實際的角度，對課程的理念、方法及工具，給予具體的落實和指導。所以其中扮演角色的就是教練+顧問，所謂教練就是不再是教（即直接告訴），因爲告訴的階段已經過去了，而是應啓發和引導其應用和實踐，協助其找到屬於自我的感覺（因爲別人的感覺不易儲存和識別），甚至是總結出自己的新知；所謂顧問就是面對受訓學員於培訓內容在應用中的變數和盲區，接受他們深度和廣度的諮詢。
而受訓對象在“訓”階段則扮演着非常重要的角色了，不象前階段那樣“聽好課程，給出效果評估”的“旁觀者”了，而是主角。所以這個階段與之前剛好做了個角色調換，變成了一個比較“難”的角色。會出現“聽得很明白啊”、“很有道理啊”，怎麼行動起來這麼難？或是在“分解動作”訓練的時候就以“已經聽得很明白、理解得很深刻”自詡，而對訓感到不耐煩。在這個階段會因爲存在變化而產生大量衝突，所以，信心和耐心的就顯得很重要。當然需要提醒的是：如果成長和進步只是坐着聽幾堂課就能實現的話，那麼天下人早就皆是“英才”了。
既然培訓包含“培”與“訓”，那麼是否兩者就一定是區分開來的呢？也不盡然，從某種角度看：培中也有訓（如：模擬演練），訓中也有培（如：梳理總結），甚至是以訓爲主的培（如：拓展培訓）。還有種情況就是面對不同培訓科目和培訓對象的成熟度不同，培與訓的側重也是會有所調整的。但無論怎樣，也只是實施形式的不同而已，這絕不會改變培訓中“培”與“訓”的構成和屬性。
無論如何，隨着市場經濟的發展，我們對於培訓工作已經越來越重視。但我們重視的不應該先是所謂的效果，而應該是培訓這個工具的本身，重視它的操作和應用，否則也只能是“南轅北轍”而事與願違，高呼：資源浪費。“種豆得豆種瓜得瓜”或“行百里者半九十”的道理我們都明白，所以我們不用相信太多的“神話”或是莫名的“傷感”。培訓，只有做好系統的“培”與“訓”，我們的努力才能獲得所求的“正果”！