1、對大學生的入職培訓不夠重視
松下曾有一句培訓名言：“培訓是要付出代價的，但沒有培訓所付出的代價卻遠遠大於要培訓所付出的代價！新員工的培訓是最好做的,也是最難做的”。但據統計，我國企業近80%卻沒有對新進員工進行有效的培訓，就上崗位正式工作了。特別是對於大學生的入職培訓，他們認爲大學生綜合素質較高，不需要進行專門的入職培訓，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學習就行了；有的企業即算做了入職培訓，很多也不太重視，往往把它當作新員工到崗的一個簡單“行政步驟”，草草而過，不求效果。
2、企業缺乏人才培養機制
企業總希望進一個人，馬上就能發揮作用，創造價值，因此，非常看重工作經驗，認爲應屆畢業生只有書本上的理論知識，動手能力差，不願意接受應屆畢業生。實際上應屆畢業生都具有遠大的理想和抱負，對自己的未來事業充滿憧憬，可塑性很強，發展潛力也很大，有效的入職培訓，可增強他們的企業歸屬感，會將自己的命運與企業的發展緊密相聯。現有的企業缺乏人才培養機制，盲目看重工作經驗，這種短期行爲，不但會影響企業自身文化與價值的塑造，也將一批可塑性強的應屆畢業生拒之了門外。
3、培訓內容膚淺、重點不突出，方式過於簡單
有些企業管理者急功近利，希望通過入職培訓就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，對應屆畢業生入職培訓的目標不明確，往往貪多求廣，不切實際，培訓內容方面沒有結合大學畢業生的特點，培訓時只把一些口號式的觀念、規章制度念一念，再帶到相應的工作場所，進行簡單的業務流程、人員介紹，大學畢業生只是被動的聽，不能真正理解、接受企業的核心價值觀和規章制度。即使有真正的企業文化培訓，也是侷限在行爲、制度的約束上，重點突出的是不準幹什麼，使新員工不知所措。同時沒有誠意的培訓使滿腔熱情的大學生會覺得受到了冷遇，帶着不受重視的心態進入工作崗位，工作效果自然大打折扣，未達到培訓應有的目標。
4、缺乏培訓的跟蹤反饋
很多企業在對應屆畢業生組織了入職培訓後，就不聞不問了,對培訓效果也沒進行有效的評估和跟蹤調查，沒有反饋以後的入職培訓工作也就無從改進。另外，大多數的企業沒有建立完善的培訓效果評估體系，缺乏對培訓效果的評估和繼續跟蹤，或者雖然對培訓效果有評估，但測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過後的一個簡單的考試，這樣並不能起到考評培訓效果的作用，而在培訓上的巨大投資難以收到預期的回報。
企業在應屆畢業生入職培訓中應注意的幾個問題
1、借鑑國內外知名企業的經驗，樹立新的培訓理念
（1）德國新員工的忠誠度教育。德國企業是以制度管人，法規規定的事一定照做，承諾的事也一定會辦到。這體現在企業的福利制度上，新員工入職時一般都要簽訂3—5年的用工合同，每工作兩年、公司會給其一筆獎金，工作滿5年、10年後獎金不斷遞增，以此培養員工的忠誠度。德國人在自己誠信、守法的同時，也要求所有的員工誠信、守法。
（2）日本新員工的企業精神和道德教育。日本企業精神和道德教育的主要內容有:瞭解企業基本情況；培養作爲社會人的基本素質；培養集體主義精神；培養平等觀念和賢能治業觀念；加強組織風氣建設。他們認爲如果員工不能正確理解和繼承“企業精神”，就不能理解和貫徹企業的經營政策和方針，也不能與同事之間默契配合。對剛進入企業的新員工，注重企業精神和道德教育，是二戰後日本經濟得以快速增長的一個重要因素。
（3）韓國企業新員工個人毅力、團隊精神培養。韓國企業爲了培養員工吃苦耐勞、團結協作的精神，定期進行野外拉練等形式的員工培訓。如每年三星公司都要組織員工進行爲期3- 7天的培訓活動。員工被分成若干組進行競賽，其中最艱難的項目就是山地拉練，有些路段是未開發的.原始山路，員工們搭建帳篷，埋鍋做飯，解決自己的吃住問題。這些活動中，一個人的疏忽就有可能導致整個組的失敗，所以處處要求大家團結協作，培養員工的團隊精神。
（4）康佳集團的“角色轉變課程”。康佳集團量身定做了“組織理解遊戲”、團隊溝通技能培訓、企業模擬挑戰賽等模擬訓練，旨在讓新員工正確面對競爭的觀念以及勇於冒險、承擔責任的精神；體悟團隊作用、進而增進參與意識；感受實戰氛圍，理解企業的構成、運作和經營。
2、完善內部導師制，建立應屆畢業生入職培訓的長效機制