Rosenblum當然知道學習的重要性。她擔任可口可樂公司的副總裁兼學習總監歷時5年，負責設計和實施公司的學習戰略。她是在爲Coopers & Lybrand公司服務了14年後加入可口可樂的，在這14年中，有3年她擔任了該公司的副董事長，負責學習和教育。那麼，對於如何在企業中創建學習型組織，她有何高見呢？
"企業沒有創建學習型組織的不二法門，"Rosenblum說道，"這取決於企業文化和企業領導者的立場。"話雖如此，Rosenblum還是從可口可樂的經歷中學到了不少東西。"學習必須跟經營實踐直接相關，"她接着說，"關鍵是不要死抱標準的‘學習課程‘不放，而是要把學習融會到流程、項目和經歷之中。如果你給有能力和意願跟你站在一起的人們注入力量，而這些人給企業增加了價值，其他人也會接踵而至。"
Rosenblum在下面歸納了未來每個學習型組織必須遵循的原則。
讓學習成爲戰略抉擇。這是首要原則，因爲對任何企業或組織來說，它都代表了學習問題的本質。
要使學習爲企業服務，必須先讓學習成爲戰略抉擇：企業中必須有人認定，學習是一個戰略問題，並且事關經營的成敗。
在產品生命週期非常短的企業，如英特爾公司中，你可以看到學習正在成爲一種經營方式。在領導人非常強有力的企業，如通用電氣中，也可以看到這一現象。
爲什麼其它企業要把學習戰略化，就這樣困難呢？你可能認爲，對領導者來說，站起來稱 "我們要學習，要以學習創造未來"是挺簡單的。但是，要把這樣的抱負放在一家規模龐大、權力分散、以業績爲中心的企業中考慮，想一想這樣的宣告將會影響到所有人員和市場；想一想讓許多不同地方的許多不同人員抱有同樣的學習熱望，會是多麼困難。即便人們認可了初步的前提，想一想下一步讓他們投入精力，掌握學習所必需的技能，又是多麼困難。
克服學習的障礙。如今，做生意都是風風火火。每家企業都連接着金融市場，企業的季度經營成果比以前任何時候都要重要。這種緊迫感使人們急於行動。而這反過來妨礙了企業耐心地學習。你擁有企業的集體經驗這一筆可觀的財富，但急於行動的傾向讓你無法對此細心挖掘。
畢竟，耐心思考意味着放下手頭的工作。而放下手頭工作是沒有獎勵的，多幹活纔有獎勵呀。大多數企業的做法非常簡單：想想自己知道些什麼，然後，靠自己所知道的東西採取行動，從行動得到結果。大多數企業走到這一步就算結束了。行動要麼有效，要麼無效。如果有效，就多多采用；如果無效，就另闢蹊徑。而在學習型組織的環境中，你還要讓人們進一步深入。在得到結果後，你要耐心詢問："我們爲什麼會得到那樣的結果？我們如何利用這些結果拓展自己已經知道的東西？"而這最後一個循環，恰恰是大多數企業中的人們覺得自己沒有時間去做的。
還有其它結構性的學習障礙。在大多數企業中，"學習"仍等同於"培訓"。越來越多的企業設立了"學習總監"這一職位，但那些人真正注重的還是舊式的培訓。
另外一個障礙是報酬：大多數企業根據個人業績給予報酬，這樣的話，人們關注集體學習還有什麼意義呢？
如果你對學習抱有嚴肅態度，就得着手解決這些障礙。
既要領導的決心，又要領導方式。我們看待領導的方式，對領導者的期望，以及領導者對自身的要求，都會令學習半途而廢。並不是所有的領導者都把學習看作一種領導方式，仍然有許多領導者認爲自己的工作是控制企業，而控制跟學習通常難以捏合在一起。
同時，在許多企業中，下屬也樂於承受這種舊式領導。新型領導者走到下屬跟前說："這方面我想作一番探索，可我需要你們給一些最好的想法"，而下屬的回答往往是："得由你來告訴我們啊！難道說你自己也不知道？"再次強調，如果下屬總是企盼別人告訴他們怎麼做，企業的學習就很難堅持下去。
創造促進建設性學習的"通道"。在表白自己價值觀的企業中，可以找到解決領導困境的辦法。這些企業圍繞其使命、核心戰略以及人員的.核心能力展開建設性的對話。這些根本性問題提供了"通道"，也就是人們的活動空間。當人們知道自己可以在這些通道中學習和工作時，因此，經理們也就不必花費大量時間去討伐那些遊離於"適當"空間之外的人們。
因此，企業必須提供通道："這是我們的目標，這是我們的價值觀，這是我們的行事方式，這是我們關注的核心戰略，而這些是人們在這裏獲得成功要做的事。"在沒有這些通道的企業中工作的人們，最後就會走彎路。他們把時間花在自認爲建設性的活動中，但並不真正瞭解自己是否在着力於做正確的事情--對企業的未來至關重要的事情。
企業有了這種通道，對領導者和下屬都有好處。通道給人們以非正式的指引，讓他們感受到自己的位置和方向是否正確。人們不必時時請示指導，他們不必覈查自己所做的事情是否有關宏旨，他們不會因爲做了不屬於"戰略"的事情而遭難，他們有行動的自由，而他們的領導者不必費力地推行指令-控制的權力。提供通道讓雙方都有行動和學習的自由，下屬不會迷失方向，而領導者不必事無鉅細地管理下屬。