（1）要捨得，不吝嗇
小舍小得，大舍大得，不捨不得，有舍有得。很多人便是“不捨不得”，你要那麼多的東西是沒有用的。我在自己公司一直倡導“以個人退公司進爲指導原則，以局部讓全局取爲核心思想”的發展理念。正是因爲我知道自己只有“舍”得越多，公司才能得到更大的發展。2012年10月，我一次性就配了43個股東；2012年10月，又給67位優秀同仁配股和升股；2012年10月，又給142位同仁配了股；2012年到2012年底，在公司十週年大慶的時候，公司全部配股同仁要達到500位；未來我還要給更多的優秀同仁轉股、配股。我相信當我的股份減得越來越少的時候，我的權限退得越來越多的時候，整個公司就會進步得更快。
（2）要明確，不含糊
你覺得獎多了，同仁覺得獎少了；你覺得獎勵少了，同仁的期望值也不平衡，所以獎勵不能含糊。什麼時間獎勵、什麼地點獎勵，獎什麼東西、怎麼獎，都要非常明確。時間、地點、人物、過程、物品、數量、品質、方式都要明確。
（3）要有吸引力，不能獎同仁不需要的東西
獎勵的東西要有吸引力。記得有一次我到上海演講，一個同仁超額完成目標，上海公司獎勵他跟我一起吃晚餐。同仁覺得這個獎勵好，因爲很多的企業家都沒有機會和我一起吃晚飯。後來他把和我吃飯的照片貼到公司牆上，跟同仁、跟家人、跟親戚朋友講，這一講就能觸動他和更多人盡職盡責拿到結果。所以獎勵一定是他想要的，懲罰一定是讓他痛苦的。有的人說“我獎了，他怎麼還是沒有勁呢”？那是因爲你獎勵的沒有吸引力，獎勵的不是他想要的。你要問問他想要什麼，這很重要。
（4）要有重點，不能凡事都獎
獎勵時要有重點，不是什麼都獎。一個企業如果什麼都獎，相當於告訴你的孩子“今天你好好做作業，考了多少分爸爸就帶你出去玩”，這等於賄賂。凡事獎勵等於是變相地賄賂同仁，培養同仁“無利不早起”的思維慣性。所以領導者要持續地倡導同仁自我承諾與成果價值導向的神聖性。
（5）要物質精神同步，不能單一地獎勵
管理最怕的就是對同仁實行單一的'獎勵，因爲世界上90%以上的人，都脫離不了對物質的追求和精神享受的嚮往。光獎精神會讓團隊沒有戰鬥力、生命力和向心力，整個團隊的爆發力就出不來；物質獎勵雖然可以讓人充滿動力，但物質過多，會讓人性的責任、奉獻、境界和高度變得模糊。
因此，獎懲既要有物質的，又要有精神的。光獎物質不獎精神，會讓同仁唯利是圖；光獎精神不獎物質，會讓同仁缺乏狼性。只有物質與精神同步推行，相容相合才能將執行的力度發揮到最大程度。
在我的公司，每年都會有重大的精神表彰大會，有專門的獎盃、頒獎詞，而且獲獎人的家人也可以接到頒獎的地點，由公司承擔所有的費用。
當面對那麼多的同仁，你直接用頒獎詞把他謳歌一遍，那種對獲獎人的震撼是無法用語言形容的，過去付出得再多，在那一刻他也認爲都是值得的。而且這種精神表彰所產生的力量會輻射到整個集團所有的同仁，會讓其他同仁感覺自己做得還不夠，會讓後來的同仁得到更大的洗禮。
所以，如果你是一個企業家，請你捫心自問一下，這些年，你捨得過給你的同仁獎勵嗎？你真心地感恩過他們嗎？你向他們鞠過躬嗎？你真正用心地擁抱過他們嗎？你發自肺腑地把你的財富跟你的同仁們分享了嗎？你有沒有發自內心地組織一次在他的內心中感到震顫、感覺到衝擊、感覺到強烈精神感召的頒獎大會？有沒有真正用心肯定過他們？你向他們的太太、母親、朋友、愛人去表示過感謝嗎？