物流職業規劃必讀：
順豐快遞員的一天
想從事物流業、快遞員者必讀：順豐，快遞員的一天。
看得出來，王衛想要在自己的公司裏塑造出一些超越了運送貨物、蒐集包裹、操作計算機和開闢空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成爲順豐經濟利益上的夥伴，也成爲精神關係上的夥伴。
2003年，一位來自瀋陽的大學畢業生來到北京。他的夢想是“成爲一名既懂管理又有專業的職業經理人”。在多次應聘失敗的情形下，他老大不情願地進入順豐工作。他應聘的是電腦IT部門的工程師職位。不過，按照順豐的基層體系，每一個新員工都必須在基層實習至少3個月，承擔一線收派員的工作。同時，順豐的所有高管，包括王衛，都必須定期下基層點部鍛鍊。這不是說着玩兒的，王衛就曾經在某個早晨的8點整出現在北京三元橋點部的運件車邊。他像個新來的快遞員一樣收貨發件，不過，也沒人認得出他來。
這是順豐在北京的第一個大學學歷員工。大學生在豐臺的一個點部幹了好幾個月。頭兩個月掙700塊錢，第三個月就上了3000。 他沒租房子，就支了張單人牀，睡在點部的辦公室裏。辦公室裏有臺傳真機，時不時地，機器裏頭就會吐出一些寫滿了字的紙張。大學生拿起來一看，是一個叫做王 衛的人寫的文章，文章非常樸素，但都是關於公司戰略規劃、日常管理制度的論文。很快有人告訴他，這個人就是順豐的老闆。
“本來打算幹兩個月就走人的，可是看了這些文章，我打算在順豐待下來。我覺得老闆是個幹大事的人。”幾年以後，大學生坐在順豐北京區部的營運部門辦公室裏。當 年，他做了不到半年快遞員就被升爲分部主管。現在，他已經是這個部門的高級經理，負責順豐在北京的日常運營管理，包括路由設計、車輛監控、交通預警等。
之所以能見到大學生，聽他說這些故事，得歸功於一個好心的朋友。一個星期三的下午，他經不住我要求，終於答應開車帶我去順豐在北京順義空港物流園的辦公樓和 中轉中心看看。我們沿着京順路一直往前開。這是一個春天的下午，四點半鐘，陽光和風都剛剛好。一路我們身邊經過的不是裝載傢俱的小貨車，就是運送集裝箱的 加長卡車，要不就是一些快遞公司的送件車。我有種幻覺，好像我們行駛在一條由貨物組成的現代化的河流裏，又或者是一條動脈血管。其實，快遞公司所處理的包 裹數量是國家商業是否興旺的重要標誌，幾大快遞公司的營業額就是衡量當時國家經濟是否健康發展的晴雨表。1905年，《華爾街日報》曾經援引美國運通一位主管的言論說：“從我們目前的包裹兩來看，我們正處於歷史上的最佳時期。”
假使單單從數字上看，我們的確正處於歷史上的最佳時期——不管我們生活的國家還是順豐這家企業都是如此。我們要前往的物流園坐落在首都國際機場邊上，佔地7000多畝，耗資110億人民幣。這是一大片坡度平緩的水泥森林，由一棟又一棟積木一樣造型簡單的建築組成。它們不是灰的就是白的，線條也絲毫不優美。在建造者和擁有者看來，它們也根本不需要美，只要足夠大就好了——這正好象徵了我們這個時代的價值標準。順豐的領地大約有300多畝大，位於整個園區的中央。經過宅急送的院子，再在UPS的院子邊上拐彎，就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。據說，圓通快遞剛剛在這兒買了一百多畝地，一畝地70多萬人民幣，還不包括設備和建築物。這麼一算，這項物流地產少說也價值幾個億。
我想起幾天前一個行家告訴我的話：“中國的快遞行業已經走到第三個階段了。上世紀90年代是第一個階段，原始積累。二十一世紀頭十年是第二個階段，信息化。現在是第三個階段，資本密集。如果不花大價錢買地，買自動化的中轉設備，買飛機，你就玩不下去。”
順豐能夠在這裏擁有一席之地，說明它已經是個名副其實的現代化企業了。從管理架構上說，這家公司由營運、資科（IT）、行政、財務、企劃、總裁辦這六大部門組成。從業務架構上說，順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區，每個區都有一個區部，每個區部有一個副總裁，下面有若干個總經理和職能總監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來，順豐有2、30個職能總監，30多個區總，總共就是7、80個副總級別的人物。
大門口有一羣年輕人在排隊，門衛挨個數着數放他們進去。不過，我們並未爲此稍作停留，而是直接把車開進了有數百個停車位的停車場。有人告訴我，這些年輕人都是來面試應聘的。“這幾年順豐擴張得很快，管理人員很缺。今年年初又是用工荒。這個行業的員工流失率平均有70%，順豐已經算好的了，50%左右。”他說，“不過來挖人的也多。有的公司直接把招聘啓事貼在順豐點部的大門口。早年間FedEx進中國的時候也挖過好多順風的人。當然，順豐也挖他們的人。這一行，有點兒保密防諜的意思。”
辦公樓裏，有位熱情的客戶服務主管接待了我。在他的辦公室外面，足足有170多位接線員，她們全都是年輕女孩，全都穿着白襯衣和黑西裝，全都坐在辦公桌格子間裏，全都戴着耳麥和耳機，全都在電腦上敲打着。雖然每一個人都在說話，可是因爲整齊劃一，還是讓人有莊嚴肅穆的感覺。
如果你撥打順豐的4008電話，那麼接你電話的有可能就是她們當中的哪一位。除了接受客戶諮詢，她們還得接聽投訴電話。這不是一份特別輕鬆地工作。如果是老客戶的電話，如果12秒鐘之內不能有效接通，那麼就要扣業務分。接通電話之後，得牢牢記着總共達29項的標準流程，每個流程又包括多種情境。你得根據客戶的需求迅速判斷出他的問題屬於那個流程的哪種情境，然後作出反應。
“我還可以通過電腦系統查看每一個客服人員的工作狀態。如果電腦顯示她積累了幾個單子還沒有處理，可是電腦又在一直被使用的話，就說明她可能在聊天兒。”主管打開電腦，又把電腦屏幕轉向我，“你看，這是阿修羅系統，菜單裏有12個 功能：車輛管理、圖片掃描、巴槍管理、報表查詢、電子地圖、風險管控、運力管理、運單管理、通用管理、運單查詢、結算系統、時效管理。我們每個人都有自己 的登陸賬號和密碼，每個賬號的權限又不一樣。像我，報表查詢我就可以看，時效管理我申請之後也可以看，結算系統我就看不了。像這樣的電腦軟件系統，順豐有 上百個。”
總的來說，這四層辦公樓並無特別之處。單從表面，你甚至都看不出來這家公司到底是幹嘛的。一樣是飲水機、辦公格子、電話和電腦組成的高級流水線。不過，這家 公司的企業文化還是和別
家略有不同，不止一個地方瀰漫着標準、趨同、整齊劃一的氣氛。除了這個客服中心之外，四樓還有一個神祕的房間。房間裏有一整面牆都 是劃成一格格的黑白屏幕，每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統，這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像頭。
幾乎同樣的設備在6000多輛運件車上也能看得到。通過車載GPS，坐在辦公室裏的人能夠毫不費力地判斷出車輛是否有意外，司機是否在偷懶，車輛在半道兒上有沒有被劫持……這樣的車輛，樓下就停了有好幾輛。從2006年開始，順豐導入CI識別系統。他們把這些麪包車刷成黑色，輔以紅色的波浪線條。這樣的顏色使得這些車輛看起來更加保守，也更加專業，並且在馬路上行駛的時候顯得更加乾淨，像是在執行什麼神祕任務。
每到晚上七八點鐘，這些車輛就會把樓下中轉中心的門口給堵死。“浩浩蕩蕩有一百多輛在排隊，可壯觀了。”那個鐘點是北京的136個 點部完成一天當中第六次、也是最後一次貨物中轉的時候。每個點部把從客戶那裏收到的貨物清點打包，由這些送件車送到中轉場來。包裹們在傳送帶上流動，工人 們把他們根據流向分撥，最後裝上不同的車輛，拉到機場。再晚些時候，就有飛機把它們運送到深圳或者上海的中轉中心。工人們連夜清點分撥好貨物，第二天一早6點，再由當地的送件車送往各地點部。北京區部的業務規模在順豐排全國第四，每天中轉6次，處理300噸，共15萬件包裹。
中轉場是個巨大的、扁平的長方形空間，內部環繞着自動傳送履帶。工人們剛剛處理完一批貨物，這裏顯得空蕩蕩的，幾乎說一句話就要有迴音。一擡頭，是交錯在一 起的鋼樑架屋頂，傍晚之前的最後一點陽光從縫隙裏透進來，跟塑料味、灰塵味混雜在一起，叫人很不好受。再晚一點兒，燈就會被打開。是那種燈光球場、舞臺和 機場特有的刺眼的照射燈。我想，如果半夜我一個人待在這裏，很有可能會感到害怕。不過，當然，我的恐懼感對這個精密、勤奮運轉的大系統是不公平的。
從一開始，我就打定主意要去快遞員們生活的地方看看。順豐是一家擁有8萬名員工的企業，每年的勞動力成本佔總體成本的40%左 右。這其中的絕大部分是來自中國農村的農民工。他們有做過黃牛黨的，有做過建築工人的，也有剛剛高中畢業的。他們工作方式分散，但是規模巨大。如果王衛出 臺一個考覈制度，那麼它馬上就要進入一個數萬人的汪洋大海，有數萬人和他博弈。王衛面臨的是一個任正非、柳傳志或者馬雲都不曾面對的管理學命題。
我得在早上八點半之前趕到北京望京的一家順豐點部。整個北京區部分成26個分部，望京是其中之一。每個分部下面又分成若干個點部，望京有3個這樣的點部。整個北京有136個這樣的點部。每個點部有10-100名收派員和倉管，再搭配組長和經理。他們每天完成得收派件量有15萬之多。
我並沒有得到確切的地址。聯繫人只是告訴我，它位於宜家商場背後的某個菜市場裏。我很快就找到了那個菜市場，不過尋找順豐也花掉了一些時間。最後我發現，它 是由一大一小兩間平房組成的，大的作暫時存放包裹、收取包裹的地點，小的是一間正常的辦公室。平房的周圍是一個廁所、一個小垃圾站和幾家小吃店的後廚房。
我到的時候，20幾個快遞員已經開完早例會了。每天早上8點，他們要從北京城的各個地方趕過來。早例會由組長檢查大家的儀容儀表，簡單傳達公司的命令。比如最近，大家就被要求學習北京兩會期間的交通快遞方案。
房間裏非常安靜，快遞員們沉默又迅速地把自己片區裏的包裹收好。能塞進揹包的塞進揹包，不能塞進揹包的就綁在助動車的後座上。這種簡易實用的交通工具價值1500元人民幣，是每個快遞員自己購置的。他們八點半就要出發派件，按照“收一派二”的規定，在十點半之前，他們要派完第一批件。12點左右的時候，會有同城其他點部的小三輪車過來，完成一次同城小中轉，把收到的同城件和天津件就近轉派一次。黑色的送件車一天會從機場中轉場來5趟，再拉6次包裹回中轉場。這家點部並不算大，平均一天收發2000件，快遞員一天得往外跑上十幾趟。
快遞員沉默地把東西裝好後，又沉默地一個個出發。沒人顧得上跟我聊天，他們都在爭分奪秒地賺錢。一方面，如果做不到“收一派二”，被客戶投訴，有可能會被扣 分甚至辭退。另外一方面，假使他們能夠抓緊時間多送一個件，就能多提成兩塊六毛錢。這是一個小小的責任承包制的循環，每個快遞員每天都在這個循環上努力奔 跑。
事實上，順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司。這是順豐至今爲止跟其它公司最大的區別，也是順豐的收派員爲什麼流失率相對較低的重要原因。順豐的每一個收派員只有700-1200元的基本工資，其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢，這20塊錢裏有一個固定的比例是歸他的。順豐的每一個快遞員每一個月的收入都是可以預期的，並且非常穩定，可以隨着他的個人努力不斷增長。2011新年前後那條關於順豐的熱門微博是一種戲劇性表現：“剛纔順豐的快遞員在我司發飆了。‘我一個月工資一萬五，會爲了你這2000塊的禮品丟這個飯碗麼！’整個公司，一片寂靜。”
這 是順豐最有特色的管理制度，它把整個企業的機制體系確定下來，讓所有人都能夠看到自己報酬的上升路線。在順豐，一個做得好的收派員是不願意當倉管、組長甚 至經理的。而且每一個順豐的快遞員其實就是第一線的市場人員。他們非常有動力去發展新的優秀客戶。曾經有天津的快遞員堅持每天早上7點去寫字樓義務幫忙掃地，就是爲了拿到對方公司的快遞業務。一旦拿到，他就多了一筆固定的提成收入。
“有個老哥們，工號前頭5個零，他是跟王衛一起創業的十幾個人裏頭的。王衛重感情，要給他高薪養着，他不幹。他就守在華強北，老婆孩子一輛麪包車，收快件，一個月5、6萬。”
陳 平把順豐的薪酬體系比作他哥哥陳東昇在泰康人壽的保險代理制。他說：“順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收 權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的.員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正着了。王衛是這樣的人，只要你威脅我的生 存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。這樣不管還好了，所以你看他現在7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己，挺好。”
我打算跟着某一個收派員走一趟。我期待那會是一次漫長、沉默、疲憊但是充滿刺激的城市旅行。組長是個27歲的小夥子，他熱心地幫我安排了他們年紀最大、也最可靠的一個收派員老曾。老曾不老，他不過33歲，但早
就結婚了，有個剛上小學二年級的女兒。他是江蘇宿遷人，原本在老家做廢舊塑料生意。2008年金融危機，當地的加工廠接不到訂單，都倒閉了，他的生意也做不下去了。他帶着老婆孩子來了北京，投奔親戚。有老鄉介紹他來順豐工作，現在一個月能掙4、5000塊。
這個點部被分成了11個 片區，老曾和兩個同事一起，負責望京佳境天成片區。他負責的路段有兩家大學、幾個住宅小區、兩個大型國營單位。如果要說勞動量，其實並不大。老曾每天騎着 助動車走的路段都是固定的，來回也不會超過十分鐘。我坐着車，跟着老曾發了一回件。兩天前，有個中年男人從淘寶買了一雙皮鞋，老曾給他送了去。
“350，找您1塊。”他說。他收下幾張鈔票，疊好，裝進上衣兜裏，再把釦子扣好，準備一會兒回去跟倉管對賬。這是代收貨款服務，差池不得。
正準備去隔壁小區派下一個件，老曾的巴槍響了。4008呼叫中心通知他，附近有客戶要求上門取件。巴槍這個東西看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項 菜單。它最基本的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。快件在每一個人、每一個倉庫、每一輛車之間發生轉移的時候，工作人員都需要用巴槍掃描快件上的條形碼。 這樣一來，電腦裏的查詢系統就能夠跟蹤快件的去向。消費者在下單以後，也能夠在順豐的網站上實時查詢自己的快件到了哪裏。此外，它還有運費結算，查詢收派 件範圍和拍照功能。
外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐則是在2003年左右開始引進巴槍。最開始，順豐的巴槍是從韓國和臺灣進口，每臺7000多塊，重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品。老曾手裏的這臺巴槍是第四代產品，價值3000多塊，是順豐和一家供應商從2008年開始研製的。2010年8月，公司全網絡所有的二級中轉場都使用了這種終端。
老曾聽人說過，2002年，順豐剛剛在北京有業務的時候，全朝陽區就一個點部，曾經有快遞員從國貿騎自行車到昌平，就爲了送一個包裹。隨着公司業務規模的擴大，這種片區劃分正在切割得越來越細。中關村分部在2007年還是一個點部，後來因爲電子市場業務量巨大，被切分成了6個點部，後來又縮編成了現在的4個。
爲了確保一線收遞員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。也就是說，一般城市市區點部的分佈以約7公里爲單位，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部佈局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。
除了點部的分佈要滿足“1小時交通圈”要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。
當然了，這些東西老曾都搞不明白，他也不需要搞明白。除了把全國幾百個城市的數字代號背好，方便派件之外，他就只需要關心一件事情：我今天有沒有被扣分。
辦公室的桌上有一本灰色封面的小冊子。薄薄一本，老曾卻用兩隻手把它遞給我，好像這是本武林祕籍似的。這是順豐的《員工手冊》，第一頁上寫着它的“保密級別”，並且標明是2.0版本。
作爲順豐的精神法典，這本小冊子實在名不虛傳。每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分，一年清零。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘了。這項嚴厲的制度如今稍有鬆動，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻，裏頭寫着：“收派員填錯表最高扣10分……染頭、留鬍子或指甲扣4分，扣到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分鐘便收警告信，收到第4封就開除……”
很 多順豐的員工都對這種軍事化的“罰點”制度深感恐懼。一名順豐的收派員在網上這樣留言：“累，一個字說到底還是累。想早日脫貧於是就咬緊牙關買了一臺車， 那就玩命的幹吧。交警抓，我不怕！爲了趕時間，幾十公斤重的件要搬上六樓，我也不怕！爲了早日把債務還清，遇到無理客戶我也不怕！因爲客戶是上帝。我怕的 是弄不好，兩個問題件就把我趕走！我怕的是，要是和上級弄不好關係，他就會無情地把我的地盤殘酷割讓出去，讓我並不是很肥沃的土地再次縮水！”
不過，王衛可不希望自己的企業被認爲是一羣一絲不苟的機械戰警。在順豐內部的BBS上有一段視頻，是王衛在一次公司年會上的講話。當時，他爲兩名年度優秀員工頒獎。他們在送件車翻車，人員重傷的情況下，仍然堅持先等到公司的救援隊伍，託管快件，之後才上救護車。王衛一面發獎，一面說：“在順豐，任何行爲都不能夠以生命爲代價。我不鼓勵這麼做。”
看 得出來，王衛想要在自己的公司裏塑造出一些超越了運送貨物、蒐集包裹、操作計算機和開闢空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成爲順豐經濟利益上的 夥伴，也成爲精神關係上的夥伴。他出版內刊，爲員工提供免費的法律援助和心理諮詢服務，設置包括內部晉升通道、職業培訓和儲備幹部制度在內的一系列人才制 度，他甚至還組織光棍快遞員聯誼，最好能成上個幾對兒。王衛還真是不辭辛苦。不管怎麼說，他費盡心思就是要得到他想要使用的人。對於現在的順豐來說，擁有 高素質的員工和擁有高科技的技術同樣重要。
在跟了一趟快遞、拍了幾張照片、吃了一頓驢肉火燒，還跟門口空地上的兩隻流浪狗玩了一會兒之後，我打算離開了。毫無疑問，7萬名收派員是順豐最有力量感，也最龐大的財富，但是，這家公司的創造性的來源卻不在這些沉默寡言的工人身上。恰恰相反，它來自那些更加沉默寡言的機器、數據、軟件和運籌學理論。
這個時候我才發現，王衛的沉默原來和這家公司的氣質簡直匹配到了嚴絲合縫的地步。關於王衛爲什麼不說話這件事，向來衆說紛紜。有人說，王衛之所以如此低調， 還不是因爲中國民營快遞企業尷尬的法律地位。還有人說，這不過是廣東老闆的故弄玄虛罷了。王衛篤信命理風水，北京中關村分部選址的時候，他就曾經專程帶着 御用風水師前來勘探。
在王衛的發家地深圳，同樣一個有25個街區那麼大的倉儲物流園區。那裏應有盡有。有小山一樣堆積的玩具、服裝和打印機，有身穿制服，工蟻一般忙碌的中轉工人和司機，也有上百輛的麪包車焦急等候在每一個出貨口，像是等着明星簽名的瘋狂粉絲。我發現我對於物流快遞世界的瞭解就像管理大師彼得·德魯克在上世紀60年代所說的一樣：“我們今天對配送的瞭解並不比拿破崙時期對非洲內部的瞭解多。我們知道它的存在，我們知道它的巨大，這就是全部。”
不過，唯一確定的事實也是德魯克說的：“我的目的是指出配送是一個領域，在這個領域內通過智慧和努力工作可以爲企業和國家生產出物質結果。”