規模vs“有利可圖”
在會上，一家大連軟件企業透漏，在大連，有時候一個外包單子可能很多人搶，而有時一個大單子轉了一圈又沒人敢接。比如某個日本公司就曾想出手一個2000人年的訂單，結果令他們失望。
Gartner亞太副總裁、著名分析師傑斯特對中國軟件企業的規模進行過調查，他說，中國的軟件企業很多都是幾十人的小公司，幾百人的就不錯，上千人的已經很難找。這樣的規模怎麼敢接別人幾千人年的活兒？當然規模還不是根本的問題，還有人才結構上的。譬如對日本出口軟件，就缺少那種既懂日語又有行業背景的系統分析人員，儘管大連的日語人才很多，但也僅僅是多而已，高端的還是難找。
其實，發包的外商也希望中國軟件產業能儘快規模化，這是成功發包的重要前提。發包商最苦惱的是把活交給一個小公司卻出不來活，而且小公司不穩定，這也是爲什麼一些手握大單的廠商願意到印度交活的原因。據印度Wipro公司前CEO、Digite公司總裁兼首席執行官Sridhar說，印度擁有5000人年的軟件出口企業比比皆是，有的公司多達一萬人。所以外商普遍感到中國的外包企業多而散，使他們的業務開拓成本無形中提高了不少。
比較而言，在印度發包，不用挪地方，一週之內就可以找到數十家小公司轉包。軟件外包呼喚大企業，但這裏的“大企業”不是“大而全”的那種，而是產業鏈上的領頭羊。
Gartner做過估算，2005年中國軟件外包企業的總值，還沒有印度Infosys一個公司高。從軟件企業構成來看，國內軟件企業數量雖多，但大部分規模較小，由於企業規模較小、抗風險能力較弱，追求短期利益功利趨向十分明顯，面對具有明顯市場機遇的產品便會蜂擁而上，而對有開發或市場開拓難度的產品則退避三舍，這導致許多企業集中在比較明朗但卻相對狹窄的市場中競爭，由此造成產品種類單一，低水平競爭和產品質量不高等問題。
回過頭來看，外包是不是中國軟件產業目前“有利可圖”的有效市場？國外廠商把業務外包給我們的主要原因，就是中國的開發成本低，這就決定了軟件外包利潤空間有限。而且，這種模式在外包之外，是不可複製的，儘管對於國內軟件業的發展來說有益，但是很難說有多大的作用。
走出外包誤區
當然，我們首先應看到外包是經濟全球化爲中國帶來的新的機會。東軟副總裁、首席技術官方發和認爲，外包不是單純地降低發包商的成本，外包同時也降低了發包方在競爭過程中的風險。雖然外包是幹“加工”的活，但並不像當初一些人認爲的那樣，水平低的企業纔去做外包，水平高的企業應該去做產品創新。從中國軟件產業發展軌跡看，我們發現中國許多追求創新的企業在創新上沒有成功，卻從市場上消失了；而那些紮紮實實做外包的企業在發展過程中不斷從事創新的活動，走向一個新的發展階段。在大連就有很多靠外包起家而不斷壯大的企業，如華信和現代等等，甚至連東軟也可以說是得益於外包。東軟集團董事長兼總裁劉積仁就表示，其實在過去的20年中，中國許多軟件企業一直在從事國內的外包工作，正是在這樣的過程中，使中國軟件企業也變得更加成熟、更有規模。
因此，在這次外包年會上，不少演講人一再指出，外包不是簡單的工作、低端的工作，外包提供者的能力決定了他在價值鏈上的定位。英特爾企業與媒體產品部總經理兼中國軟件中心總經理楊明兒說，外包需要企業具備特別的綜合素質和能力。中國缺少大量的願意去做簡單的工作，又能把簡單的工作做得很好的人。中國有很多的.軟件工程師，做特別細節的工作時，往往會不夠細心。在這些最基本的工作上，我們的工作習慣和態度存在比技術上更大的差距，這樣的行爲往往會抵消我們的成本優勢，一個不合格的軟件工程師所產生的錯誤(BUG)，往往需要另外一個或幾個工程師用同樣的時間來彌補。此外，外包從技術角度上也不是簡單的。她認爲外包有兩個發展趨勢，一個是根據企業自身的流程，企業把自己不願意做的事情包給別人，另外一個趨勢是把自己做得不好的工作包給別人。在過去的幾年中，我們發現越來越多的企業將產品的創新也進行外包。
化解外包風險
惠普全球客戶服務中心資深總經理、惠普全球副總裁黃太平認爲，歐美以及日本企業向印度、愛爾蘭、中國等軟件生產國家進行軟件外包時，並非意味着他們不能開發，而是他們不開發。原因很簡單，就是節省成本和控制質量。此類外包的發包方位處強勢，全程可控，也形成了嚴格而規範的流程。
外包的風險包括髮包和接包的風險，因此，我們進行軟件工程項目外包時，一定要根據動機類型，結合甲方(發包方)、乙方(接包方)、丙方(二次接包方)各自的特點，理清目標定位，繼而選擇監管策略，確定監管規範與流程。
顯然，不同的項目條件不同，追求的目標也不一樣。我們在策劃外包時，首先應該根據項目具體情況和公司戰略取向，確定要達到的主要目標，再來策劃具體的範圍、進度、成本、質量、風險等關鍵過程域和知識域，綱舉目張。
專家認爲，基於軟件外包管理的複雜性，要確保實現軟件外包的主要目標，並能在組織及外包管理水平上不斷提升，我們必須合理地設計與外包相關的組織結構與角色工程界面。反思部分外包項目管理失控現象，發現企業在軟件項目外包管理方面職責不是很清晰，外包的策劃、承包商的選擇、監理執行等過程中如何協同，目前主要取決於客戶經理和高層意志，其他角色基本上缺位或虛位。考慮到國內很多外包企業接包後往往二次發包，這時的風險控制尤其要引起重視。實際上，外包並不一定要做國際外包，國內外包市場也十分巨大，而且將是一個巨大的潛在市場。
在我們談到如何到日本去做外包、到歐美去做外包時，HP和IBM也在談如何在中國做外包，他們在想如何從中國政府和企業手中獲得更多的外包訂單。事實上，東軟業務總額的90%來自於中國，而其中的大部分是國內客戶的外包，只有10%是來自於國際的外包。
因此，專家認爲不要將外包理解爲將國際的項目拿到中國來做，未來中國將會成爲全世界最具有潛力的外包市場，現在越來越多的公司到中國來製造，中國本土企業IT業務目前外包的比例還相當少，這也意味着中國孕育着非常大的市場空間。